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乔舒亚·甘斯

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自20多年前克莱顿·克里斯坦森提出“颠覆性创新”理论以来，“颠覆”一直受到商界和管理学界的强烈关注，颠覆让很多企业心生恐惧也充满期待。

 

多伦多大学罗特曼管理学院战略管理教授乔舒亚·甘斯，调查了包括苹果、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有韧性的成功公司和那些已经倒下的公司，重新阐述了颠覆性创新理论。《创新者的行动》向我们展示了如何选择经营战略，如何并购或投资，以及如何整合资源并调整组织结构，以使企业实现赢利和可持续发展之间的平衡，实现颠覆性创新。

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如何辨别一项技术的颠覆性 如果颠覆事件可以预测，那么它们就不是真正的颠覆事件。这听起来有些自相矛盾，毕竟，如果现有公司确切知道某件事情可能会使其失败，就会采取相应的行动。这表明颠覆事件的不确定性是这一现象固有的一个方面。当然，需求方和供给方颠覆理论都给我们指明了方向，但是它们真的能预测颠覆吗？ 让我们先来看看需求方颠覆理论吧。按照这一理论，从行业中现有公司的角度来看，颠覆性创新不能满足现有客户的需求和愿望（基于关键的度量），但是它们的确吸引了未得到服务的客户和对服务不满的客户。这就是为什么这些创新起初往往看起来像低端产品，或者服务于不引人注目的新市场的产品，然而借助它们，公司最终会在现有客户看重的几个维度上迅速提高。因此，基于需求方颠覆理论，我们将相较于现有技术迅速提升的创新看作颠覆事件。 此处有这样一个问题：许多新公司开发的新产品，以一小众市场为目标，不为现有公司当前的客户提供服务。但只有少数产品进入下一步，迅速提升竞争力，比现有产品有更大的价值，对竞争对手构成极大的威胁。简单来讲，事实上，你无法用一项绝大多数客户都不喜欢的技术颠覆整个行业。只有技术大幅提高，有足够多的客户开始青睐新技术，现有公司才会陷入困境——面临被颠覆的处境，根据需求方理论，此时已无力回天。 这一矛盾是需求方颠覆理论的一部分。要辨别一项技术是否具有潜在的颠覆作用很容易，因为它只需满足第一步：只在一方面表现良好，但不符合现有市场的“标准”特征。然而，你的预测也只能做到这一步，因为第二步只有到了事件结束时才能确定。如果很明显第二步会发生，那么新公司和现有公司就都能预见了。在这种情况下，具有潜在颠覆作用的技术最终根本不会颠覆现有公司。现有公司和新公司具有相同的机会脱颖而出：的确，现有公司已经有客户，因而机会更多一些。因此，需求方颠覆理论中不可缺少的一部分就是我们一开始不知道第二步是否会发生。 这正是造成克里斯坦森的《创新者的窘境》一书中“窘境”的元凶。对现有公司来说，在现有技术运行良好的时候，将赌注押在未经证实的新技术上，代价太大。现有公司可能会对一切看起来像颠覆创新的事件采取相应行动，但这意味着将资源用在许多新产品上，最终结果可能与投入相去甚远。高等教育机构对慕课这一潜在威胁的应对就是一个例证。那些机构认为网上课程不如现有的教育传播方式和体验，但是由于害怕遭受颠覆的厄运，它们投入了几百万美元自己制作慕课。虽然现阶段还不能说这样的投资是否被浪费了，但问题是，它们是潜在的营销工具，而非真正的教育工具。也许人们有充足的理由尝试网上学习，但是应注意到慕课不如传统课堂教育，只是出于恐惧而非看到有机遇进行投资表明这不是一个深思熟虑的产品设计方法。 这一点很重要，我想在此处强调一下：正是由于不能确定事件是否真的具有颠覆性，现有公司才面临窘境。那些公司曾经做出了一系列抉择，从而取得成功。按照需求方颠覆理论来看，这些抉择是以客户为导向的。按照供给方颠覆理论，这些抉择使致力于提升组成部分功能的团队更加独立。之所以会出现窘境，是因为面临颠覆的威胁，必须舍弃之前的抉择：如果最终证明潜在的威胁不具有颠覆性，那就是不明智的，反之，就是明智的。有两种主张，相关行动的价值视特定主张的正确性而定。当特定创新出现，但不能确定是否具有颠覆性时，窘境就切实存在。一旦不确定性消除，窘境也就不复存在了。这也就是说只有单一主张，或者严格地讲只有一种主张。在某一时刻，你明白了什么才是正确的行动，但就是在那一刻，你也许再也没有机会采取正确行动了。 下一章，我们将看看在得知事件具有颠覆性时，是否还有机会做出抉择，采取行动。在那一刻，看到不确定性是多层面的，会有所助益。不仅要知道创新是否会使绩效有所提升，还要知道提升的基础是什么。 成功公司能够识别出最终可能会成为颠覆性创新的所有产品，这种想法是不现实的，我们要予以注意。这对高等教育来说当然是一个问题。所有的慕课模式竟然到了如此地步——将现有的教师，所谓的“稀缺资源”置于中心地位。最为成功的慕课是哈佛大学的迈克尔·桑德尔被过量预订的“公正”课，桑德尔在哈佛大学最古老也是最大的演讲大厅授课，使用了多台摄像机和专业的剪辑技术，以使观众有身临其境的感觉。[13]人们认为在线教育市场的赢家就是使最好的课堂教育人才走向世界，甚至连克莱顿·克里斯坦森本人也出现在凤凰城大学出品的类似的收费课程中。[14] 如果上述看法是错误的，会怎样呢？如果线下明星教授不是线上教育的明星教授，情况又会怎么样呢？事实上，我们也隐约知道情况的确如此。虽然他们没有在学术殿堂中出现过，但是格雷老师快嘴科普系列视频、维哈特视频课程，以及亨利·赖克和布拉迪·哈伦制作的视频，为网上数百万观众带来了对数学、物理、政治机构和历史的多姿多彩的讲解。比如，格雷的视频的点击量常常超过400万。[15]这些视频并非好莱坞级别的制作，只不过经过认真研究和撰写，以PPT（演示文稿）为主要解说工具。这些人没有研究背景，只有少数人过去当过老师。然而，他们当中每个人都能够深入钻研吸收学术知识，认真给学生讲解。另外，许多学者在其专业上颇有造诣，但他们是否擅长通过网络媒体讲解专业知识，还不清楚。 当然，想出一个好的模块，不会带来颠覆。但是，作为一名大学教师，我可以这样说，难道我不能这么说吗？我认为不管一家成功公司在多大的范围内寻找颠覆事件，也不能将所有颠覆事件都找出来。而且成功公司资源有限，关注的事件也有限。此外，正如教育行业的案例提醒的那样，我们需要想想供给方颠覆。一所高校就其最根本的形式而言是一件产品，其各个组成部分通过试错法生产出来并予以改进，改变极少的是各部分的组合方式。网上学习和学习技术的整合可能代表着不同的体验构建方式。到目前为止，网上教育还没有像传统教育（例如，讲课、布置作业、考试，这样单一的模式是如何通过一些完全不同的经济体制扩展到全世界的，着实令人惊叹）那样拥有自己的主导设计。此外，公司尝试一种新的结构也是极不可能的，因为公司需要在整个组织中实施重大变革。鉴于不确定性，预测一个具有颠覆作用的新结构似乎毫无意义，因为无法付诸行动。因此，根据供给方和需求方颠覆理论得出的结论是预测颠覆事件，即便不是不可能的，也极具挑战性。 摄影行业的挑战 在摄影行业有两个颠覆的典型案例：宝丽莱和柯达。宝丽莱于2001年宣布破产，柯达于2012年宣布破产。在这两个案例中，罪魁祸首都是数字技术及其给摄影行业带来的变革。[16]两家公司都看到了变革的到来，都大力投资于新技术。换句话说，在这种情况下，未来对公司来说很明确，但也没有使公司免于失败。 在瞬时摄影（照片拍摄、洗印瞬间完成，可以直接从相机中取走）行业，宝丽莱属于龙头企业。早在1981年，宝丽莱就看到了数字技术对其业务的威胁，开始大力研发新技术。直到1989年，宝丽莱将42%的研发预算投入数字成像技术。根据玛丽·特里普萨斯和乔瓦尼·加维蒂的研究来看，宝丽莱没有设计出我们现在所知道的适当的产品，以便利用这些技术。[17]宝丽莱认为自己的辅助业务是照相机，主要靠胶卷赚钱。因此，在其创新中总是涉及胶卷这一元素。管理层对竞争导向的改变也很紧张。 正如一位高层管理人员所说：“我们不仅与柯达公司、富士公司等抗衡，还要与30家消费电子产品公司——索尼、东芝、日立、英特尔等抗衡。我们得有一个独特的创意，既与我们的核心能力相符，也与我们进入市场的方式一致。”另外，人们还担心宝丽莱同时经营两种极为不同业务的能力。另一位高层管理人员说：“我们既是低微的生产商，又是创新者，这可能吗？一家公司能同时坚持两种不同的经营理念吗？”[18] 如果照相机被看作能独立使用的装置，宝丽莱最终求索的道路将大不相同。虽然宝丽莱在1992年就造出了数字照相机的样机，但一直到1996年才投入生产。具有讽刺意味的是，其数字图像传感器的分辨率当时在世界上处于领先地位，所以在数字照相业上宝丽莱的定位很准，但是等到它推出自己的产品时，已经有40位竞争对手，它很难脱颖而出。 从以上叙述来看，宝丽莱虽然清楚地预测出技术的走向，但是在围绕基本上是全新的结构进行重组时遇到了典型的亨德森–克拉克式困难。当颠覆属于供给方时，似乎即使具有良好的预见能力，也起不到多大作用。相反，柯达的情况似乎属于需求方颠覆。1975年，柯达是美国主要的胶卷和照相机制造商。[19]事实上，就是在那个时候，它研制出第一部数字照相机。从那时起，数字技术成为柯达一直以来关注的焦点。的确，在20世纪90年代，它与多家信息技术公司合作，生产数字照相机，例如，在1994年与苹果推出的Quick Take消费者数字照相机。在20世纪后期，柯达依旧能预测市场：在2000年之前，消费者数字照相机的问题事实上是怎么看照片，因为很难将照片传输到电脑上。柯达解决了这一问题，研发出停靠栏，可以让个人计算机轻松分享相机里的图片，使柯达在2005年之前成为美国市场的领头羊。[20] 的确，如果说有公司曾经抵制了需求方颠覆，那一定是柯达公司。柯达甚至是首先向克莱顿·克里斯坦森咨询的少数几家公司中的一个。《创新者的窘境》一书一出版，柯达公司的管理人员就开始阅读了，并且利用书中的信息指导柯达产品策略的制定。其中的一个例子就是柯达在玩具店推出了一款照相机，反击任天堂。任天堂曾在100万台游戏小子（Game Boys）的游戏机的游戏中加入了照相机。[21]据说任天堂的照相机很糟糕，却足以使柯达担心被颠覆。 柯达预测出了市场走向，并对颠覆性创新进行了实质性投资。虽然颠覆性创新起初在多个方面都不怎么样，但是后来迅速提升，不到10年时间就占领了市场。尽管如此，柯达最终败于照相机与手机的结合，而这最终被证明是主要的消费趋势。虽然柯达的领导层意识到了数字技术的转变，但是没有意识到有必要将手机这一元素加入其一系列的技术革新。其技术创新能力的一个很好的证明便是：当柯达于2012年申请破产保护时，其最有价值的资产就是数字技术专利，最后以将近5亿美元的价格卖给了它后期的竞争对手。 最后，柯达这一案例说明了解颠覆这一现象根本不能使公司免于失败。公司为什么会失败，还有待进一步探讨。当然不是因为其决定不采取相应措施，事实上，柯达对数字技术的投资不亚于那些专门的数字技术公司，可能是由于其手脚为历史所束缚。例如，柯达投巨资于能够结合其强势技术与新技术的混合型产品，比如照片光盘，可以将胶卷带到照相馆，再将数字产品带回家。问题是，你还是得付费买胶卷和冲洗照片，而走全数字途径，恰好能够避开这一问题。柯达在研发上的投资超过了以往任何时候，却只看到其股价不升反跌。[22] Brian Wu、Zhixi Wan和丹·利文索尔对柯达公司进行了深入研究，并对柯达受历史局限这一观点进行了阐释。[23]他们认为柯达的主要资产是“一面棱镜”，当柯达认为其折射的光是其主要资产时，柯达就成了色盲。如果最终柯达在市场上重新获得领先地位，那么在数字技术上的巨额投资才算有所回报。正如最后结果所示，柯达的优势是胶卷，数字摄影意味着投资一家全新公司，而且这一公司在市场上并非处于领先地位，只是一位竞争对手。现在回想起来，也许最好也最有利的策略就是优雅退出。这使我们感到疑惑：能够预测颠覆（其实是可能的）对于面临被颠覆的成功公司来说有价值吗？ 颠覆性发生的多个层面 我们看到预测颠覆很困难，因为颠覆事件往往是多层面的，即使你正确预测到一些层面，其他层面（包括事件是否由颠覆性创新或结构性创新驱动）也会使公司失败。现在人们对颠覆谈论较多的一个问题是：一些行业和公司比其他行业或公司准备得充分。即使我们不能预测特定的颠覆事件（因为这些事件在事后才能确定），也有理由认为一些行业要比其他行业“准备得充分”吗？ 在常见的谈论中，准备好应对颠覆的行业往往是那些明显效率不高的行业。就教育行业而言，的确如此，在保健、航空旅行，当然还有出租车行业，也存在类似的问题。在后一个案例中，有一个管理方面的起因——出租车运营执照的数量有限，消除了该行业的竞争压力。但是当科技革新使得从管理的灰色区域进入该行业成为可能时，一些像优步和来福（Lyft）这样的创新公司闯入该行业，在市场上占据了一席之地。[24] 的确，科技革新本身常常暴露出其低效，而低效就意味着颠覆即将到来。在自动驾驶方面取得的进步表明道路交通（包括轿车和卡车）可能会发生根本性的改变，但是该项技术潜在的应用价值还很难被人们看到。虽然谷歌已经展示了无人驾驶汽车在正常行车的市区行驶的可能性，但是人们在有其他车辆行驶的情况下，不会将自身安全寄希望于自动驾驶汽车。相反，在车辆少的地方（街区或者城际高速公路），自动驾驶汽车也许能够找到其颠覆性的小众市场。也许这只是我们思维上的一场变革，共享汽车而非拥有汽车会使自动驾驶汽车成为技术前进的明确道路。显然汽车制造商不会无视这一切的可能性，因为变革似乎是可能的，然而即使评估已观察到的低效之处（相对于现有技术的可能性），确定颠覆是不可避免的，也不可能就时间或性质获得较多的信息。 最后，我想简单地说一下人们在公开讨论中常常提及的潜在颠覆的一个标志：某一特定行业或公司之所以会被颠覆，是因为它能够获取高额利润。这当然是高等教育被看作颠覆对象的原因之一。然而，银行业、保险业、有线电视和许多其他由少数或某个垄断企业主导的行业都能获取高额利润。这些行业和公司不可能全部被颠覆，因为它们没有做出和过去相同的抉择，那些抉择曾使它们走向成功。这样的行业现在可能有效率低下的地方，或者未能满足某些客户的需求，但是那些公司获得了高额利润，也没有遭遇颠覆。相反，它们利用机会与那些先前就存在的公司竞争，以便在市场中确立地位。出于各种各样的原因，它们能够获得市场优势，免于参加之后的竞争。这意味着它们不必做曾使其成功的事情，依然能够成功。过去它们可能竞争过，但是事实上它们竞争的是未来一段安逸的日子。当然，这样的公司易受变革影响，可能会失败，但是绝大多数情况下，新的竞争必须得到政府的帮助，政府可以直接调控，也可以实施反垄断法。这虽然不会排除新的竞争，但是这种保护方式或“隔绝”竞争的方式使现有公司的适应能力得到增强。 一个典型的案例是排版行业。排版可以追溯到15世纪约翰·谷登堡发明活字印刷的时候。现在，将键盘作为主要输入工具的方法于1886年开始使用，当时奥特玛·默根特勒发明了莱诺铸排机。[25]这一方法使用热金属，即将液态金属注入模具造字。1949年之前，这是唯一的排版方式。凸版印刷慢得多，价格也很高。当时，默根特勒铸排公司和另外两家公司（英特泰普和蒙纳公司）主导着整个行业。说这一行业经历了巨大的技术革新，似乎有些保守了。然而直到今天，默根特勒依然是行业中的翘楚。这是为什么呢？ 玛丽·特里普萨斯后来对摄影行业的颠覆进行了研究，她在麻省理工学院所写的博士学位论文也解答了这个问题。她的答案是：字体。1949年，热金属让位于使用疝气闪光灯照相制版法，十多年后出现阴极射线管的数字化方法，最后，1976年出现激光照排法。在每种情况下，新科技使先前的能力成为累赘之物，现有公司竭尽全力为下一代生产出领先的机器。这是与结构知识再创造相关的一个典型问题。然而在每种情况下，都不是颠覆性创新。新公司的产品在技术上超过了现有公司的技术，但是只有在从热金属向照排制版法过渡时，那些新公司才会大举进入市场。即使是在这种情况下，一家现有公司（英特泰普）事实上是第一家进入市场的公司。 新公司面临的问题是它们失去了一样东西，即大卫·蒂斯所说的关键互补性资产。[26]没有这一资产，新公司无法和现有公司竞争。排版公司的主要客户是报纸和出版商，每家公司的产品都有自己的界面外观，而界面外观主要取决于所选择的字体。事实证明，绝大多数字体是专用的，为现有的热金属排版商所拥有。默根特勒是引领者，在19世纪末，默根特勒投入大量的资金研发新字体，到20世纪初已建立拥有100种字体的字体库，仅10年之后就增加了10倍。拥有500种字体，是一家排版公司存活的最低要求，以默根特勒的发展速度，一家新公司5年不间断地研发，才能与之竞争。[27]其实，使用什么机器排版无关紧要。如果客户想要赫维提卡体（默根特勒研发的字体，一直以来都很有名），就必须从默根特勒公司购买。默根特勒公司除了拥有商标外，没有特定的知识产权，但仍足以使其拥有一定优势。机器的主导技术多年后可能会改变，但是字体不会消亡。这意味着现有公司可以花时间采用新技术并相应地对组织进行重组，因为其客户不会轻易改变所选字体。 以上的经验又一次使我们在确定哪些行业已准备好应对颠覆时有些犹豫不定。即使从标准和方法上来看，肯定会发生颠覆，其他因素也会保护现有公司使其免于遭受颠覆的厄运。人们怀疑这就是现代教科书行业（一本书的零售价可以达到100～200美元，甚至更高）没有遭遇到普通图书销售所经历的重大变革的原因。简而言之，客户（教育者和其学生）在围绕某些教科书熟悉课程和组织课程上已经有所投入，这就使得新公司很难取而代之。同样，TI–84图形计算器已经有十多年的历史，现在价格仍为100多美元（售价0.99美元的应用软件具有同样的功能），而且能售出上百万台。[28]为什么呢？因为在了解如何在课堂和考试中使用这种计算器上，教师已经有所投入，而且生产商——美国德州仪器公司了解这一情况。有时，公司在继续做曾使其成功的事情时会拥有市场势力，因为有特定因素（例如关键互补资产）使其难以被取代。至少，市场势力能给公司喘息机会，让这些公司拿出应对之策，免遭颠覆的厄运。 不确定性的恐惧和机会 如果预测能够转化成重要行动，就会有所助益。本章阐明了在预测颠覆时成效不太理想的两个原因。首先，颠覆思想有多种来源。比方说即使你确信数字技术会改变整个行业，但行业究竟会如何改变也不是很清楚。其次，某一特定颠覆事件实际上就关键互补资产的占有而言，可能不会从根本上瓦解企业的竞争优势。 高等教育机构当前的抉择涉及这些不确定因素。许多投资旨在使高等教育掌握数字技术，抢先在对其构成竞争威胁的领域占据一席之地，但不知道这些事实上会成为颠覆事件的源泉。例如，慕课可能并不是数字技术从根本上改变教育方式的方法。此外，就如何整合教育资源使其长期协调一致、发挥作用而言，慕课也许不会改变高等教育机构所拥有的一些关键互补资产。 其实，不确定性给人们带来恐惧的同时，也带来了机会。机会源于能够考虑应对潜在颠覆的管理策略。在应对新疾病时，我们有两大方法：治疗和预防。治疗的优势在于解决问题后，你能应对不确定因素，这样就无须给错误和无效的方面分配资源了。另一种方法就是尽量不让疾病影响你。在这种不确定情况下，就像事先投保，希望它能使你不受任何事物影响。大多数人在谈论颠覆时事实上一直将注意力放在后一种方法上。这一方法使管理人员害怕颠覆，想要找到机会，享受安逸。第6章和第7章将会讨论这些问题。在这之前，我想探索一下事后应对颠覆的策略，显然这绝非坦途。不管管理人员选择事前还是事后应对颠覆，费心伤神地预测颠覆事件可能遵循的确切走向可以暂且放一放了。 [1] Charles Townes, How the Laser Happened: Adventures of a Scientist(Oxford: Oxford University Press, 1999). [2] Courtney Macavinta, “Recording Industry Sues Music Start-up, Cites Black Market,” CNet , December 7, 1999, accessed July 5, 2015, http://news.cnet.com/Recording-industry-sues-music-start-up,-cites-black-market/2100-1023_3-234092.html . [3] Of course, physical music retailers were displaced. Chains like Tower Records had no place in the new online value chain in music distribution. As was the case with Blockbuster, such chains might technically have transitioned to the new online distribution, but none of their existing assets or capabilities were of value there. [4] “About Us,” Udacity , accessed July 5, 2015, https://www.udacity.com/us . [5] Tamar Lewin, “Instruction for Masses Knocks Down Campus Walls,” New York Times, March 4, 2012, accessed July 5, 2015, http://www.nytimes.com/ 2012/03/05/education/moocs-large-courses-open-to-all-topple-campus-walls.html. [6] William Baumol, “Children of the Performing Arts, the Economic Dilemma: The Climbing Costs of Health Care and Education,” Journal of Cultural Economics 20 (1996): 183–206. [7] “Average Rates of Growth of Published Charges by Decade,” College Board,accessed July 5, 2015, http://trends.collegeboard.org/college-pricing/gures-tables/average-rates-growth-published-charges-decade . [8] Michael Cusumano, “Are the Costs of ‘Free’ Too High in Online Education?,” MIT Sloan Management Review 56, no. 4 (2013): 1–4, accessed July 5, 2015, http://mitsloan.mit.edu/shared/ods/documents/High-Costs-of-Free-Online-Education.pdf&PubID=5082 . [9] The reason was that only about 5 percent of those enrolling were achieving appropriate learning outcomes. Most dropped out, but some did not make the cut. Max Chafkin, “Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather of Free Online Education, Changes Course,” Fast Company , December 2013/January 2014, online version accessed July 5, 2015, http://www.fastcompany.com/3021473/ udacity-sebastian-thrun-uphill-climb . [10] Maria Konnikova, “Will MOOCs Be Flukes?,” New Yorker , November 7, 2014, accessed July 5, 2015, http://www.newyorker.com/science/maria-konnikova/moocs-failure-solutions . [11] Low achievement rates have plagued all nontraditional models. Even the t University of Phoenix only graduates 17 percent of its online students. Chafkin, “Udacity’s Sebastian Thrun.” [12] Clay Shirky, “Napster, Udacity and the Academy,” The Clay Shirky Blog , November 2, 2012, reposted at Case Western University, accessed July 5, 2015,http://www.case.edu/strategicplan/downloads/Napster-Udacity-and-the-Academy-Clay_Shirky.pdf . [13] Thomas Friedman, “The Professor’s Big Stage,” New York Times , March 5, 2013, accessed July 5, 2015, http://www.nytimes.com/2013/03/06/opinion/ friedman-the-professors-big-stage.html . [14] “Innovators Accelerator,” accessed July 5, 2015, https://innovatorsaccelerator.com. [15] “C.G.P. Grey Channel,” You Tube channel, accessed July 5, 2015,https://www.youtube.com/user/CGPGrey. [16] Claudia Deutsch, “Deep in Debt since 1988, Polaroid Files for Bankruptcy,” New York Times , October 13, 2001, accessed July 5, 2015, http://www.nytimes.com/2001/10/13/business/deep-in-debt-since-1988-polaroid-les-for-bankruptcy.html . Michael Merced, “Eastman Kodak Files for Bankruptcy,” New York Times , January 19, 2012, accessed July 5, 2015, http://dealbook.nytimes.com/2012/01/19/eastman-kodak-les-for-bankruptcy . [17] Mary Tripsas and Giovanni Gavetti, “Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging,” Strategic Management Journal 21, no. 10/11 (2000): 1147–1161. [18] Ibid., 1155.