《透析盈利模式》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

作者: 林桂平 / 魏炜 / 朱武祥

 

内容简介：

 

盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计，往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来满意的交易价值。

 

盈利模式创新、设计的背后，有一定的规律可循。如果能够把握其背后的机理，则盈利模式创新、设计可收事半功倍之效；反之，则会徒劳无功。

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公案：负定价带来正收益，王子巧妙扩大影响力 近来，全球唱片市场销售惨淡，随着音乐数字化的发展，非法下载与翻版导致原创音乐专辑销量日益下降，成为困扰全球音乐市场的症结。唱片公司的利润每况愈下。成本结构的限制使唱片公司无法继续降低价格吸引消费者购买。难道唱片市场会重蹈报纸业和过去豪华百货公司的覆辙，被完全“互联网”化吗？2007年，美国的一个艺人“王子”创造了一种新型唱片销售模式，成功解决了翻版和非法下载带来的问题，对这个问题提供了一个否定的答案。 对于新推出的280万张CD，王子选择免费赠送，随同还赠送280万份周日版的伦敦《每日邮报》，同时王子向《每日邮报》收取每张光盘36美分许可费（通常情况下，每日邮报售价2美元）。显然，对于王子和《每日邮报》而言，唱片销售是“负定价”，不但没赚钱还倒贴。 虽然唱片销售“损失”不少，但随着知名度的提高，王子8月在伦敦开唱21场，所带来的音乐会收入，在该地区刷新了纪录；与此同时，《每日邮报》还带给了王子一定的许可费。 王子由于“免费音乐”扩大了歌迷基础，使“现场演出”成为最盈利的部分，并且收入不只来自于门票销售：巡演通常能拉到赞助，如Vans Warped Tour音乐节，由著名极限运动品牌Vans赞助，而且像“骆驼”这样的公司也会向音乐节主办方付费，以获得参加节日活动者免费提供香烟或其他产品的机会。 在食品、饮料、商品和住房之间，各种音乐节本身就是一个完整的旅游产业，它建立在众多乐迷享受音乐大餐的基础上。如何把这张利益网络越编越大将是王子下一步需要考虑的事情。 对于《每日邮报》来说，虽然损失了2美元（通常售价）+36美分（许可费），但在赠送CD的推动下，报纸发行量当日陡增20%，并带来了大量广告收入。 而对于歌迷来说，免费听唱片、看报纸的机会，何乐而不为呢？ 通过盈利模式的设计，各方都获得了正收益。 如果仔细思考，可以发现王子唱片的盈利模式可以对应到PM5：企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格。值得注意的是，在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。例如，在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛提供赞助和宣传，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，企业付广告费，中国移动与中国联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如中国移动和中国联通的短信平台）。 对王子唱片而言，寻找到《每日邮报》作为接触歌迷的可规模化传播渠道，并将其设计进盈利模式，对其补贴，形成推动歌迷规模的巨大推力，无疑是其整个盈利模式设计布局中的棋眼。 这种可规模化接触的棋眼设计也可以是某种并不复杂的技术。SoundHound的歌曲搜索技术就因此改变了一个细分市场的盈利模式。 公案：听歌找歌曲，SoundHound切入三个盈利来源 搜索歌曲是一件让人崩溃的事情，因为很多时候，你只记得旋律、节奏，而不记得歌词。传统的搜索需要你至少能记得一两句歌词。 SoundHound的技术给这种搜索窘境历史画上了句号。SoundHound将音乐中的节奏、旋律、歌词等特征提取出来，只要你提供一点点的数据，不管是节奏、旋律还是歌词，它都可以跟云端服务器的强大数据库很快比对，在4秒钟内就得出搜索结果（竞争对手一般要12秒，是SoundHound的3倍时间）。 SoundHound把这种技术设计成手机端的应用程序，可以在苹果的App Store或者Android应用商店上下载。如果你通过它的应用程序搜索到相应的歌曲，可以付费购买这些歌曲。SoundHound从中有一定的收入分成。 此外，SoundHound还有另外两个收入来源。 第一个是应用程序的下载。SoundHound设计了两个版本的应用程序：免费版本和收费版本。免费版本每个月只能听5首歌曲，超出5次就要付费，升级为付费版本。可以选择每增加5次付0.99美元，也可以选择一次性支付4.99美元听无数歌曲，从此不用再付费。 第二个是广告。SoundHound的免费应用程序中有嵌入广告，这也是一笔重要收入。 SoundHound还鼓励用户通过“在线录音棚”录制音乐，为数据库贡献歌曲。如果你足够有天赋，说不定就此成为独立的音乐人。目前，用户录音的语言已经达三十几种。 广告模式的根本：获得精确的关注度 广告是典型的免费盈利模式，是第三方付费的经典交易方式，但是如何吸引到合适的高质量免费客户，却并不容易。 免费客户虽然不付费，但是对服务却有很高的要求，其黏性并不容易保证；而对广告模式而言，免费客户又需要具备一定的消费力，才能得到广告商家的青睐。这里面，获得精确的有效关注度是关键。新浪微博与返利网的模式值得借鉴。 公案：新浪微博，社交信息助力精确营销 “写微博，上新浪”，这已经成为很多网民的一种生活习惯。 新浪不惜巨资，和各种领域的明星、名人签署协议，吸引其落户新浪，产生了大量内容；建立了人数多达数百人的编辑团队，竭力对这些海量的资讯内容进行整合和推广；还提供丰富而易用的互联网产品服务，并在美观度和互动性上不断精益求精。 这些内容和服务都对新浪微博的普通用户产生了巨大的吸引力。重要的是，它们都是免费的。更确切地说，这些都是新浪微博吸引用户，形成一个越来越庞大的用户群的手段。 它的主要收入来源是广告商。 海量用户，正是广告商感兴趣的！ 广告商会甄选可能成为其客户的新浪微博用户，然后在他们注意力比较集中的相关页面投放广告；新浪微博的用户在浏览免费内容和使用免费服务的同时，也潜移默化地接受广告商的广告灌输，并有少量的用户会为广告产品买单，给广告商带来高于广告投入的回报。只有新浪服务好了这批海量的免费用户，才有可能从广告商那里得到更多的收益。 新浪微博的用户之所以会是很好的广告对象，在于用户在微博上产生内容，会暴露他的喜好、他的影响力、他的习惯等，这些为广告商家形成精确营销打下了很好的基础。 一定程度上，新浪微博就是一个大广告牌。 当然，由于微博的根本还是在于交流和媒体，广告并不是用户登录新浪微博的目的，广告体验的本身好坏，会直接导致广告的效果。而且，近一年，随着移动互联网的兴起，微信的强关系朋友圈已经对微博的弱关系关注形成了一定的替代，未来新浪微博往哪个方向发展，并不明晰。 和新浪微博的间接广告相比，返利网则更为明确，直接通过用户的网络购买行为设计广告，广告关注度更为精确。 公案：返利网，电商的流量入口 返利网成立于2006年11月，是国内首家电商类CPS（cost per sales，以实际销售产品数量来换算广告刊登金额，即根据每个订单/每次交易来收费的方式）效果营销服务提供商。公司成立七年来，凭借良好的用户体验，现已成为国内返利行业市场规模最大、用户活跃度最高的“第三方返利导购”平台。 目前，返利网拥有千万级注册会员，保持每月千万级返利金额，吸引包括京东商城、当当网、1号店等在内的400余家知名B2C电商集体入驻，覆盖中国40%以上网购人群。 如果你到淘宝、京东购物，先从返利网进入，通过返利网上的链接购买，可获得平均5%～10%的返利，最高时达35%。返利网直接把这些钱返到你的返利网账号里，超过5元即可提取至自己的银行卡或支付宝账户里。如果商家返还的是积分，也会存在返利网账户里，可兑换商品。 我们可以分别为返利网、电商和消费者算一笔账。 对于返利网来说，折扣的吸引会带来大量的客户浏览量，从而延伸出广告商机；并且对于每个在返利网展示的电商，返利网都会收取一定的佣金。 对于电商来说，它们为什么愿意和返利网合作呢？尤其是像淘宝这些很成熟的B2C平台，本身的知名度比返利网要高很多。因为原本需要花100块钱网站宣传广告费，利用返利网的平台10块钱就能实现，这对于大部分处于烧钱阶段的电商来说犹如雪中送炭。 最后，对于消费者而言，在返利网上购物，可以得到一笔返利，而这部分钱来自于电商付给返利网佣金的80%。 对应到我们的PM图，返利网的盈利模式就是PM7：企业零投入，第三方伙伴投入提供产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务。与其类似的还有PM6，区别在于此时只有直接顾客获得收入，如很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。 小结：让利益相关者之间实现持续互动 对于焦点企业而言，PM图中“网罗”的利益相关者越多，这些利益相关者之间循环的正反馈性（如果A的规模越大，将导致B的规模越大，则表示A对B有正反馈性）就越大，最终对焦点企业而言，都将稳固现有收入来源或者带来新的收入增长点，从而提高交易价值。当然，这并非仅仅是利益相关者数量上的博弈，利益相关者的数量并非越多越好，关键还是如何让各方利益相关者形成“稳定”的网络。 如前文提到的四川航空，乘客会由于旅行社、大巴接送等便利服务的存在而更偏向于订购四川航空的机票，即使四川航空的机票高于同时期其他航空公司的机票价格（要知道，四川航空的目标客户是购买五折以上机票的人群，对于这类人群而言，价格并非敏感因素）。通过旅行社和大巴服务对乘客的正反馈性，四川航空的交易价值得到提高。再比如返利网，通过与淘宝、京东等大型B2C平台对客户的正向吸引，返利网可以轻易扩大用户群从而吸引更多的广告商。除了顾客与新利益相关者之间的正反馈性，新的利益相关者自身也可能成为焦点企业的新客户，如前文提到的第三方伙伴，从而进一步扩大焦点企业的交易价值。 为了“网罗”利益相关者使其成为盈利模式中的一员，焦点企业在期初往往需要付出一定的成本。当然，最理想的情况是现有利益相关者与新利益相关者之间存在天然的互相吸引，二者的资源能力完全互补匹配；但现实往往并非如此，这时候，就需要焦点企业合理地切割和分配不同利益相关者的资源能力，从而构建稳定的“关系网”，切割过程中会产生一定的交易成本。交易成本既可以由焦点企业自身承担，如四川航空付给旅行社30元每位乘客的费用；也可以由焦点企业与新利益相关者共同承担（焦点企业转移部分成本到新利益相关者），如“中国好声音”主办方和赞助方；如果焦点企业切割的方式足够强大，甚至这种交易成本可完全由新利益相关者承担。最后一种情况对焦点企业来说实现难度最大，但同时所带来的价值空间（=交易价值-交易成本）也是最大的。 公案：垃圾变废为宝，没有成本、多方共赢的盈利模式循环 Terracycle创立于2001年，创始人是美国普林斯顿大学的辍学生。这是一家小公司，却获得了50多家行业巨头的支持，这其中包括星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等。 Terracycle做的是变废为宝的创意生意，简单地说：Terracycle的雇员把垃圾设计成创意产品，例如糖纸变成铅笔袋、餐厅残渣变成植物肥料等。设计完成后，就交给制造公司批量生产，出厂后放在沃尔玛、塔吉特等连锁超市销售。目前Terracycle的创意产品已经超过200种，包括音响、家具、相框、时装、时钟等。 这个模式表面上很简单，实际上，Terracycle为各个利益相关者都设计了相应的盈利模式。 首先是垃圾的来源，Terracycle是免费获得的。上文提到的星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等行业巨头，常年被环保组织和环保人士评为环境的敌人。Terracycle与他们签订协议，由这些“环境的敌人”免费提供废弃的垃圾。 这些行业巨头可以获得以下好处：第一，上面提到的创意产品在连锁超市销售后，巨头们可以获得相应垃圾净销售额5%～7%的分成；第二，这些创意产品会保留原来的标签，例如，如果是用星巴克杯子做成的创意产品，仍然保留星巴克的标志，这对星巴克无疑是极好的“企业社会责任”广告。 其次，Terracycle还组织了一大群环保小分队回收塑料袋和饮料盒等。每收集一件垃圾，环保小分队可获得2～5美分的报酬，这笔钱由上文的行业巨头支付。这进一步提高了行业巨头的社会形象，也进一步推进了环境保护。目前，已超过1000万人参与了这项活动。 自从采取这种各个利益相关者之间互动共生的盈利模式之后，Terracycle的销售收入连年翻番，成为公益领域的成功典范。 即使是针对公益，只要考虑到各个利益相关者的利益诉求，巧妙设计，仍有可能设计出四两拨千斤的盈利模式，这就是从利益相关者角度分析、设计收支来源这个视角给我们带来的启发。 因此，对于焦点企业而言，最终目的是要编织一张稳定的、互动性强、可持续的利益网络。这也就意味着现有利益相关者之间至少存在相互吸引和交换的前提。一旦这个前提发生改变或不复存在，对焦点企业的打击都是巨大的。焦点企业在“欣喜”扩大价值空间的同时，也要时刻考虑利益相关者离开的潜在风险。 让多个利益相关者之间实现长期、持续的互动，是收支来源PM寻宝图能够真正落到实处的关键所在！ 第2章　收支来源之资源能力 引子：小浣熊的大生意 一家以小浣熊为企业标志的中国互联网企业正搅动着美股投资者的神经。自2012年11月在纳斯达克上市以来这只可爱的小浣熊的市值一路高歌猛进，从上市之初的6亿美元直指18亿美元，短短半年时间翻了两倍。在各路投资者大呼看不懂时，雷军、老虎基金已从中赚得盆满钵满。到底是什么原因使得这家公司能在美股上市后第一季度就交出如此令人惊讶的股票成长成绩单呢？ 这家以小浣熊为吉祥物的公司成立于2005年，名为欢聚时代，因YY语音而为人所知，现拥有5亿注册用户，月活跃用户达7500万。作为全球首个富集通信业务运营商，欢聚时代为企业和个人提供即时的语音服务与社交平台。 由于带宽的不断升级以及技术创新，YY使得人们可以从任何移动终端通过YY实现即时通信。网络电话、跨地域网络会议、产品路演只需一个应用安装便可以实现。截至2012年，YY的语音通话时间已经超过skype，位列全球第一。 单纯的语音即时通信当然不可能使这只来自中国的小浣熊后来居上，YY的强大之处在于为各类草根族提供了一条为人所知的低成本路径，通过将海量的内容提供商与内容消费者连接在一起实现盈利。 在YY上任何人都可以开启自己的直播间，直播诸如个人演唱会、在线语音聊天、股市点评、在线教育、股东会等各种内容。任何人也都可以自由地进入直播间观看直播。趋近于零的启动成本使得许多草根族轻而易举地在YY上经营起自己的直播间来。而海量的直播内容也吸引着越来越多的用户登录YY收看各种直播。 YY就是通过整合内容提供商和用户资源支撑其互联网增值业务和广告业务来获得收益。以互联网增值业务中的YY音乐为例，个人演唱会的直播者可以通过在YY打榜来提升自己的知名度和点击率。YY平台现有近20万个人演唱者，要使自己的直播间脱颖而出最为直接的办法就是购买YY主页上的展位，吸引观众进自己的直播间。而观众可以点击客户端上的各种标签，通过送花、送礼物等各种方式来支持自己喜欢的直播者，当然这些虚拟的花和礼物并非免费。而有些很受欢迎的个人直播间里通常会有超过2万人同时收看，要想看到直播画面常常需要排位，如果不想排位可以选择进入贵宾席，当然入席也并非免费。除此之外，忠实粉丝若想在海量观众的刷屏中让直播者看到自己或回答自己提出的一些问题，则需要竞拍席位。 YY就像语音产品领域的淘宝，通过不断扩大其主播和观众的数量来提升其盈利能力。它不同于优酷、爱奇艺等视频网站，不负责提供内容；它也不同于唯品会，不负责产品销售。它只是个平台，依靠平台培养的海量用户资源来盈利。 对YY来说，其盈利模式虽然根源于其语音即时通信技术，但更重要的是，它设计了一种机制，建构了一个展示平台，使具备各种技能的利益相关者，可以通过这个平台展现其资源能力优势。每个利益相关者赚取的是它自身资源能力所带来的市场估价，而YY赚取的却是整体利益相关者的海量规模。经过不断积累，利益相关者规模最终成为YY盈利模式的关键资源能力。 定义：收支来源之资源能力 资源能力作为影响企业收支来源的重要因素，企业若能不断发展与其商业模式相匹配的关键资源能力，企业的盈利能力就会更强。 要想建立起效用最大化的盈利模式，除了定价方式以外，我们还需要了解和分析企业基于什么资源能力，通过怎样的方式获得利润、支出成本，这就是本章所讨论的收支来源中的资源能力。 资源指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。 企业的资源主要有： ·金融资源，来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等； ·实物资源，包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等； ·人力资源，企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等； ·信息，丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等； ·无形资源，技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利； ·客户关系，客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群； ·公司网络，公司拥有的广泛的关系网络； ·战略不动产，相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长，如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等。 能力，是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，它也是由一系列活动构成的。能力可以出现在特定的业务活动中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。这里需要强调的是，特殊能力与核心能力等术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。 企业的能力主要划分为： ·组织能力，指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类； ·物资能力，包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力； ·交易能力，包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等； ·知识能力，如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等； ·机会发现与识别的能力，对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。 焦点企业通过所拥有的资源能力开展业务获得盈利。在此基础上，企业还可以通过发展和提升与其商业模式相匹配的关键资源能力，为自身和社会创造更多福利。 关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。 关键资源能力不同于核心竞争力，它是基于商业模式而言，强调资源能力与模式相匹配，它并非一定是企业所拥有的，而是企业所需要的；核心竞争力则是相较于同行业其他企业而言，强调资源能力的优势所在。 商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：第一类是根据商业模式的其他要素的要求确定。例如，不同业务系统需要的关键资源能力是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样。