《把思考作为习惯》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

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作者: 韩焱

 

内容简介:

 

在这个复杂性丛生的时代,什么才是让人脱颖而出的重要能力? 什么才是让我们应对今日巨变的本质法理?什么才能让我们在不确定的世界中寻找到确定性?答案可以从湛庐创始人韩焱的这本个人新书《把思考作为习惯》中寻找到。在她看来,只有从“把思考作为方法”“把思考作为答案”真正转变为“把思考作为习惯”,才能更好地探究问题的本质,真正在困境中做到反脆弱。

 

作为一个世界前沿思想的连接者以及助推者,湛庐创始人韩焱在长达近30年的职业生涯中,引进了各个领域理论奠基人的重要作品,其中不乏像丹尼尔·卡尼曼这样的诺贝尔奖得主以及库兹韦尔、戴曼迪斯这样的全球知名趋势专家,还包括众多知名认知科学家、心理学家、生物学家等。在这个过程中,她将这些前沿思想消化、吸收,并内化成了一个系统的、经过实践检验的思维工具箱,也就是——把思考作为习惯。这个思考框架可以帮助我们打破自己的“元无知”状态,锻造自己的“学习力、规划力、决策力、创新力、习惯力”,不断连接他人,掌握多元的思考工具,学会像交响乐团指挥家一样应对复杂系统。只有这样,我们才能在自己的人生之路上不断进阶,成长为一个超级思考者与强大的问题解决者,持续点燃生命之火,实现对自我人生的积极掌控。

 

时代的复杂性和不确定性尤如悬崖与沼泽,时常拦住我们前进的脚步。把思考作为习惯,是每个人的“英雄之旅”。

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对自身水平的无知=扭曲的认知地图 1995年4月19日,这一天的匹兹堡天气晴朗,就在人们闲适地享受着好天气时,两家银行的警铃在一个小时之内接连被拉响。警察迅速出警,并对两家银行的职员进行了询问,他们惊讶地发现,这两家银行的职员对抢劫犯的描述出奇地一致:抢劫犯是一名身高约1.7米、体重约100千克的男性,很有可能是一个人连续犯案。这个人不仅在光天化日之下手持一把枪直指银行柜员,更为猖狂的是,他竟然没有采取任何伪装措施,没有戴面罩,甚至没有任何遮挡。 警方迅速调取了这两家银行的监控录像,很快就查明了嫌犯的身份。当警察敲开他家门时,这个男人难以置信地望着警察,脱口而出的第一句话是:“你们怎么这么快就找到我了?”紧接着他疑惑地说出了第二句话:“可我在脸上涂满了柠檬汁啊!” 原来,这个嫌犯无意间知道了一个“天大的秘密”:如果用柠檬汁在纸上书写文字,那么等柠檬汁干了之后,这些文字就会消失,只有当给纸张加热的时候,字迹才会再次显现出来。所以他就想,如果把柠檬汁抹在自己脸上,那么摄像头和照相机拍下来的图像里将不会出现他的面孔,这简直是上帝赐予他的一条致富之路。于是他起了邪念,堂而皇之地去抢劫银行。 这名嫌犯在当年登上了世界最愚蠢罪犯的榜单。大多数人在听到这个故事时都会哄然大笑,而康奈尔大学的心理学教授大卫·邓宁(David Dunning)则对这件事萌生了很大的兴趣,他和同事贾斯廷·克鲁格(Justin Kruger)对此做了一系列的心理学研究。他们的研究成果后来成了心理学领域一个著名的理论,叫作“邓宁-克鲁格效应”(Dunning-Kruger Effect),简称“达克效应”。邓宁和克鲁格也因此获得了2000年的另类诺贝尔心理学奖。 达克效应的主要结论是,无知或能力差的人往往具有以下四个特点: · 通常会高估自己的技能水平; · 不能正确认识到其他真正掌握此项技能的人的水平; · 无法认知并正视自身的不足,以及这种不足的程度; · 能够经过恰当的训练大幅度提高认知水平,进而认识到并承认自己之前的无知。 达克效应揭示了无知给人类带来的诅咒,并告诉我们:对自己无知这件事本身的无知,会给我们带来灾难性的后果。身处互联网时代,信息的高速流转让我们可以随时获取想要的信息,但同时也让我们更难意识到自己有哪些盲区。而且越是技能水平低的人,越难准确判断自己的真实水平。可以说,知识的欠缺让我们对世界构建了扭曲的认知地图,而这些误解会严重影响我们的选择、行为和观点。想要有所提升,我们必须打破这种盲目的过度自信,破解这种对自身水平的无知,顺畅地接受新的认知。 最可怕的是,对“无知的无知” 不了解自己的实际水平以及对具体知识的无知还不是最可怕的,真正可怕的是“元无知”,也就是“不知道自己不知道”。 我们来看图1-1,图的横坐标代表的是一个人的知识水平,纵坐标代表的是一个人的自信程度。一开始,在有了一点点知识后,人们的自信心会不成比例地高涨,站上“愚昧之巅”,因为他们“不知道自己不知道”,可以想见,这时他们会自以为是、骄傲自满,会错过很多学习和成长的机会。但是随着知识的增加,人们就会意识到自己的知识还有很多欠缺,“知道自己不知道”,这时就处于“绝望之谷”。接下来,随着不断积累知识,人们开始攀爬“开悟之坡”,逐渐“知道自己知道”。最终,随着知识体系趋于完整,甚至达到“不知道自己知道”的境界,这时他们就真正来到了一片“可持续发展的高原”,能达成更高的成就。 图1-1 邓宁-克鲁格效应 但是我要提醒你,这个过程并不是自然发生的,一个站在“愚昧之巅”的人,在故步自封的状态下才是最自然、最舒适的。这个时候,只有真实有效、有冲击力的反馈,能让他跌下“绝望之谷”,破除错觉,让他清醒过来,意识到自己的不足,开始主动学习。 这种给处在“愚昧之巅”的人的有效反馈,是非常重要和稀缺的,需要你时刻保持警觉,才能发现那些不起眼的蛛丝马迹其实都是对你的提示。 不过可惜的是,很多人明明知道自己的知识有所欠缺,却并不在乎。 因为我们很容易盲目自信地认为,在互联网时代,有了共享的云端知识库,借助手机搜索,自己就可以成为一个知识渊博的人,把云端的集体记忆视为自己的知识储备。 但实际情况可能是,你只掌握了一些肤浅的方法性知识,而没有积累足够的事实性知识。所谓方法性知识,指的是各种批判性思维工具和技能,比如用三段论推导一件事,或者用互联网查找你要的信息等;所谓事实性知识,指的是具体的事实性信息,比如全国各地的省会、历史事件的发生日期、法律条文等。 通常我们会说“授人以鱼不如授人以渔”,也就是传授给人既有的知识,不如传授给人学习知识的方法。这句话听起来很有道理,但如果因此就忽视了积累事实性知识,只会得不偿失。 打个比方,我们可以把一个人掌握的事实性知识看作一块块砖石,把方法性知识看作水泥,那么学习的过程就像是用砖石和水泥建起一面知识的墙。衡量一个人的学识水平和认知能力,看的就是这个人构建的这面墙有多高大,有多坚固。 如今,教育赋予我们的方法性知识比过去任何时候都要多,而对于事实性知识的获取却往往被人忽视了。这就导致我们构建墙体时才发现,往往水泥还绰绰有余,砖块却不够用了。少几块砖,墙体依然能够挺立,尽管有些不牢固。但砖块缺得太多时,砖块间的间隙太大,就没法连接在一起了,墙体坍塌就是不可避免的事情。 互联网的发展,特别是搜索引擎的出现更是加剧了这个现象。现代人越来越依赖互联网,我们往往掌握了多种获取知识的新方法,却对很多事实性知识本身不甚了解。可能在很多人看来,花大量的时间精力去记忆这些知识概念是不值得的,因为自己可以随时搜索、马上得到想要的信息。 在研究互联网怎样改变人们的学习和记忆这个话题时,哈佛大学的心理学家丹尼尔·韦格纳(Daniel Wegner)(2)通过实验发现,人类的大脑有一套实用主义的记忆体系,更容易记住信息所在的位置,而不是信息的具体内容。所以,对于那些看过就容易消失的信息,大脑会更容易记住,而那些在互联网上很容易就能获得的信息则被选择性地忽略了,这个现象被称为“谷歌效应”。换句话说,在互联网时代,我们的大脑形成了一种新的学习和记忆机制:那就是更少地记忆,更快地遗忘。 时代的变化,让无知与渊博也被重新定义了。过去,记忆都存储在我们的大脑里,于是,社会很容易用同一种评判标准来衡量一个人的知识水平,那就是这个人是否掌握了那个时代大家公认的许多事实性知识。如果是,那他就是个学识渊博的人,反之就是平庸的人或无知的人。比如,在中国古代,能否熟记“四书五经”就是衡量一个人知识水平的标准。而在当今这个知识爆炸的时代,我们不再有一个统一的标准来衡量一个人能否称得上知识渊博了,就只能退而求其次,看这个人掌握的某个领域的事实性知识能否达到一定水准,如果可以,那他在这个领域就可以称得上知识渊博。不过,在另一个领域,他仍然可能是一个无知的人。 现代人的一个常见问题,就是试图用方法性知识取代事实性知识,但事实表明它们是无法互相替代的。如果你深究搜索的过程就会发现,它就像你从脑海中提取记忆一样,首先是要给搜索引擎发出指令,比如你要输入“谷歌效应”,那在此之前你就必须先知道这个概念,正确地输入这四个字,才能进行下一步的搜索。搜索出结果后,你还要有能力去评估所有信息的可信度,这些都需要事实性知识发挥作用。如果说搜索引擎是地图里的导航规划,那么,你必须先记住起点和终点这些必要的事实性知识,才能充分利用搜索引擎的多种功能。毕竟,有一样东西你没法上网搜索,那就是你脑海里并不存在的观点。 所以,在互联网普及,甚至成为我们身体的一个新“器官”之后,我们更要有意识地去掌握更多的事实性知识,同时不放过任何可能暗示我们“无知”的反馈信息,这样才能打破“元无知”,这样才能更好地提升自己的理解能力和解决问题的能力。 仅仅知道“知识”本身,也是一种“无知”的诅咒 我们要破解“无知”状态,除了要了解自己的知识盲区,扩充自己的知识储备之外,还要有一种所有职场人都必备的意识,那就是了解自己和合作伙伴之间的“共同认知”。换句话说,就是双方是否了解一些和达成目标密切相关的事情?了解到什么程度?因为双方的合作要建立在某种程度的“共同认知”之上。 每个人的成长经历不同,接触的环境不同,往往会形成不同的认知,而我们往往会低估这种认知差异。在沟通中,我们常常会理所当然地认为自己拥有的认知别人也有。而你以为的常识,有可能在对方看来却是完全陌生的概念。一旦出现这种“信息不对称”的情况,沟通就很容易变成鸡同鸭讲,这就是所谓的“知识的诅咒”。 “知识的诅咒”这个概念得名于美国心理学家伊丽莎白·牛顿(Elizabeth Newton)在斯坦福大学所做的一项研究。她设计了一个游戏,把参与者分为两种角色:“敲击者”和“听众”。 每个“敲击者”会拿到一张歌单,包含25首大家耳熟能详的歌曲,例如《祝你生日快乐》《两只老虎》等。然后,“敲击者”要从中挑选一首歌,通过敲击桌子的方式把节奏敲给“听众”听,让对方猜歌名。 这个游戏听起来很简单,但结果却出乎意料,能够猜对歌名的“听众”寥寥无几。结果表明,“敲击者”敲出了120首曲子的节奏,而“听众”仅猜出了里面的3首,正确率大约是2.5%。而此前“敲击者”预测“听众”猜对的概率高达50%。 为什么会这样呢?原因很简单,“敲击者”在敲击曲子时,脑海里一直循环着自己选择的那首歌的旋律。但对于“听众”来说,他们不知道这首歌是什么,也听不出曲调,唯一能听到的是手指叩击桌面的声音:“嗒,嗒嗒,嗒嗒嗒……” “敲击者”了解歌曲的详细信息,所以他很难理解,为什么自己敲击的节奏那么明显,“听众”却听不出来是什么曲子。这就是“知识的诅咒”。 由此可见,当你需要和别人合作时,只是自己知道还不够,不了解别人也是一种“无知”。那么,我们该怎么破除这种状态,实现“知己知彼”,让合作更顺畅呢? 总的来说,就是要“拉齐认知”,通过分享背景信息、了解事情的前因后果等方法,让合作双方对一件事建立起共识,填平后续沟通的鸿沟。 具体来说,你可以先用“乔哈里视窗”建立一个框架,了解自己和对方需要共享哪些信息。所谓乔哈里视窗,就是按照“自己知道-自己不知道、对方知道-对方不知道”两个维度,画出一个四象限图:双方都知道,那就是开放区;自己知道、对方不知道,那就是隐秘区;自己不知道、对方知道,那就是盲目区;而双方都不知道,那就是未知区。下一步,就要主动提供相关的信息,并且询问对方,对一件事情的理解和自己是不是一样的,努力扩大开放区,缩小隐秘区、盲目区和未知区。“确认共识”的必要性怎么强调也不过分,尤其是在大家第一次合作的时候。因为我们很容易揣度别人,把自己理解的情况误当成真实的情况。 需要特别指出的是,企业管理者尤其要警惕“知识的诅咒”。管理者掌握的信息和视角比普通员工多,经历和经验也都更加丰富,他们很难做到换位思考,所以,常常有管理者抱怨,为什么很多简单的事情,员工却不能理解。 管理者特别需要关注和消除企业中的信息不对称现象,最大限度地减少“知识的诅咒”。比如,著名的奈飞公司,他们的管理文化就倡导,领导者要主动坦承错误、承担责任,这样才能让员工畅所欲言,贡献自己的观点和想法。奈飞还保持着高强度的沟通节奏,不仅每名员工都能向高管提问,高管也会随时随地直接询问员工们的想法。此外,奈飞还发明了各种帮助大家共享信息的技术和工具,方便大家“拉齐认知”。奈飞的这种做法现在已经被很多企业采用,比如,今日头条的创始人张一鸣就分享过他们是如何学习奈飞公司的管理方法的。 此时,再让我们回顾一下本章开头的那个思考题:大多数人的大脑潜能只开发了10%左右。你觉得这个说法正确吗? 事实上,这个说法是错误的。这个很受欢迎的、有着精确数值的“结论”几乎要把神经科学家搞晕了。很多相关研究的结果都否定了这个说法,但在相关调研中,有66%的人都认同这个说法。 为什么这个说法这么受欢迎?因为关于大脑潜能只开发了10%的谣言,与人们对直觉、创造力等精神特质的追求相契合,也被用于论证冥想、瑜伽、心灵成长等活动的必要性。这个说法更像是一张“许可证”,允许我们去幻想人类潜力中蕴含的无限可能。 但是,我们其实应该意识到,对于自身、他人和世界,我们都是“动态无知”的。承认无知并不是什么丢人的事情,承认无知才是我们进步的开始。只有更加谦卑地面对这个世界,时刻保持开放的学习态度,才有机会拥抱未知世界带给你的惊喜。你一定要记住:一个有盖子的水杯,是永远不可能装满的。 损失某样东西 让我们难过的程度, 要数倍于得到同一件东西 让我们快乐的程度。 思考力训练 有一个抛硬币的游戏,游戏规则是:如果抛出的硬币正面朝上,玩的人就可以赢得10元;如果反面朝上,玩的人就会输掉50元。你认为多少人会愿意玩这个游戏? 如果修改一下游戏规则,硬币正面朝上时赢得50元,反面朝上时输掉50元,这时会有多少人愿意玩这个游戏? 如果再修改一下游戏规则,硬币正面朝上时赢得100元,反面朝上时输掉50元,这时又会有多少人愿意玩这个游戏? 事实上,尽管规则不断修改,直至硬币正面朝上时人们可能赢得的钱是反面朝上时会输掉的钱的两倍,但大多数人依然不愿意玩这个游戏。因为比起可能获得的收益,人们会更关注潜在的损失。这种选择看上去好像是非理性的和很少见的,但其实,在工作和生活中类似抛硬币游戏这样的博弈非常普遍。 我们在工作中常常会遇到一些左右为难的时刻。比如,你刚刚在A公司度过试用期,成功转正,这时B公司意外地向你抛出了橄榄枝。B公司给出的薪资和发展前景都要好于A公司。 你身边的朋友都鼓励你跳槽到B公司,可你却很犹豫:“我之前经历了很多轮面试才进入A公司,刚刚理顺了手上的工作,和同事们打成一片,能够稳定下来,现在急着跳槽真的好吗?B公司虽然规模更大,前景更好,但压力会不会也更大?为了多一点薪水,要重新融入团队,再走一遍试用期,真的划算吗?” 朋友觉得你的想法很糊涂,可你会陷入这样的犹豫之中,并不代表你就是一个优柔寡断的人。事实上,哪怕是聪明绝顶的人,也常常在得与失之间举棋不定,怕输、怕吃亏,怕“丢了西瓜捡了芝麻”。 下面这个发生在英特尔公司的故事,就是一个典型的“畏惧失败”的案例。 “怕输”是人人都有的天性 英特尔公司前任董事长安迪·格鲁夫(Andy Grove)是一位传奇的企业家,他曾经讲述过自己遇到的一个难题:1985年,英特尔面临一个艰难抉择——到底要不要撤掉制造存储器芯片的生产线。 要知道,英特尔最早就是以生产存储器芯片起家的,事实上英特尔也一度是世界上唯一的存储器芯片制造商。当时,虽然存储器芯片的生产依然是公司收益的主要来源,但是市场上出现了十几个竞争者。英特尔的领先地位逐渐受到了日本同类公司的威胁,很多顾客和合作伙伴都开始倾向于选用日本生产的存储器芯片。 英特尔之所以会在1985年陷入这个艰难抉择,是因为当时公司内部的一个团队开发出了一种叫作微处理器的新产品,并且取得了重大突破。IBM公司已经决定选用英特尔公司的微处理器作为他们最新研制的个人电脑的核心部件。所以,英特尔公司当时主要生产两种产品:一种是存储器芯片,一种是新型的微处理器。 但是,来自日本的公司在存储器芯片市场上的份额不断提升,10年间就翻了一番,从30%上升到了60%。与此同时,英特尔的亏损则越来越大,虽然微处理器业务正在迅速增长,但是它的增幅并不能弥补存储器芯片业务的衰退导致的公司利润总额的下降。 所以,英特尔内部展开了激烈的讨论,管理层分成了三个阵营:第一个阵营提出,要在制造方面勇超日本,他们提议建立一个新的巨型工厂来继续加大存储器芯片的生产;第二个阵营认为,应该继续大力发展存储器芯片相关技术,因为日本人在存储器芯片技术方面比不上英特尔;第三个阵营则想把赌注压在公司之前的成功策略上,也就是为专门的市场提供服务,他们认为这个策略是获取成功的王道。大家的争论非常激烈,好几个月过去了,还是相持不下,也没有得出任何结论。 有一天,董事长格鲁夫和当时的首席执行官戈登·摩尔(Gordon Moore)在办公室里谈到了这件事情,他们俩当时都已经被公司内部的争议搞得疲惫不堪,聊了一会儿就都沉默了。这时格鲁夫突然灵机一动,他问摩尔:“如果我们俩都被公司开除了,董事会让一位新总裁来上任,你认为面对目前的这个困局,新总裁会选择如何做呢?”这时摩尔一改之前犹豫不决的态度回答道:“我认为新总裁会让公司立即放弃存储器芯片的生意。”格鲁夫随即回应道:“那为什么我们不走出办公室的这扇门,假装被开除了,然后再假装自己是新上任的董事长和总裁,再次走进这扇门,然后由我们自己做出这个决定呢?” 就是这番对话让英特尔面临的混沌局势一下子清晰了起来。对于英特尔面临的问题,如果是从一个局外人的视角来分析,就不会受到各种历史原因以及内外部因素的影响,那么关停存储器芯片业务就是一个不二选择。“新总裁会选择如何做呢?”就是这样一个小小的问题让格鲁夫和摩尔看待困局的角度发生了变化,帮助他们看清了形势。从1985年这项决定实施以来,英特尔逐渐占领了微处理器市场,格鲁夫真是做出了一个无比正确的决定! 回想整个案例,我们可以发现:对于已经大获成功的存储器芯片业务,英特尔的整个管理团队其实都陷入了“损失厌恶”这种心理机制造成的困局。损失厌恶是指人们在面对同样数量的收益和损失时,会认为损失更难以忍受,当我们对盈亏进行直接的比较或者权衡时,“亏”似乎比“盈”对我们心理的影响更大。总的来说,积极的期待与体验和消极的期待与体验,对我们的心理所造成的影响常常是不对称的。

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