《把猎头做到极致》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

 

副标题：我这样做到百万猎头顾问

 

作者：李佳倩，黄渊明

 

内容简介：

 

如果能把优秀的候选人都匹配到合适的企业中发挥价值，也算是一件为行业、为社会做贡献的事情，这就是做猎头的初衷。

 

猎头是HR的合作伙伴，有着很多HR不具备的独特能力与资源；HR不能解决的问题、不能获取的人才，猎头却能迎刃而解。

 

本书讲述作者从HR转身为猎头顾问，并在一年时间里从菜鸟顾问“逆袭”成为百万级猎头顾问，成为新手猎头顾问的标杆。书中内容来源于猎头顾问一线的真实工作场景，原汁原味，不乏动人故事，读来让人或击掌，或扼腕，或赞叹，或沉思；书中分享的猎头顾问的实战技法与独门心法，招招见血，直透人心。

 

本书呈现的从HR到百万猎头的艰辛奋斗历程，可以帮助那些想转型成为猎头的各领域人士，以及已踏入猎头行业的初级、中级猎头顾问，在短时间内获得系统性的实战经验，成为百万级猎头，创造职业与人生的高峰！

 

几乎所有竞争都是在50～80分这个领域竞争，你上来把自己逼到120分，就会发现眼前一片开阔，全是蓝海。

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2.KA客户的管理 （1）客户管理流程 猎头公司应建立KA客户管理的流程，具体包括四个环节、十个维度并有若干举措： ①澄清。 第一，战略。 ·研究客户的业务方向（通过与客户公司高层访谈等）。 ·分析公司如何给客户提供战略层面的建议或支持。 第二，HR。 ·澄清客户集团、各分支机构的需求，以及对当前服务的反馈。 ·盘点公司各条业务线、各分支机构的服务，及时响应客户需求、获取商机。 第三，公司。 ·建立客户档案，积累合作信息及最佳实践、方法论。 ·促进公司或客户新加入的相关人员及时建立联系，增进了解，帮助其快速上手，使双方工作节奏一致。 ②协同。 第一，组织（猎头公司针对KA客户的关键人员配置）。 ·集团高管。 ·KA客户经理。 ·运营团队领导。 第二，整合。 ·拓展、促进公司跨产品、跨团队协同服务客户。 ·拓展、促进生态伙伴协同服务客户。 第三，承诺。通过项目管理、跟踪、激励机制，确保各团队履行承诺。 ③增值。 第一，诊断。利用公司的经验、工具、调研等手段分析、发现、预测客户的问题，提供优化建议。 第二，创新。针对客户的具体问题，与客户联合创新与试验。 第三，分享。 ·新趋势、新操作、新技术、新服务的研究、分享。 ·促进KA客户之间的学习交流。 ④与客户一致。 价值： ·支持客户的业务成长、转型。 ·支持客户HR提效。 ·支持客户组织能力的提升。 （2）建立清晰的目标 针对KA客户，要有明确清晰的财务目标，比如收入指标为多少、比上一年增长多少、占客户多少的猎头业务份额等。 在非财务目标方面，可以考察客户黏性（如开放职位数量与时间、是否独家开放职位、客户是否主动联系等），以及危机公关、长期稳定合作情况等。 （3）客户盘点 一是客户的业务现状，包括客户的经营现状、近期战略规划、主要竞争对手等。 二是客户的key person，要建立客户关键人员的信息表。 三是客户的需求情况，包括招聘预算、项目花费、主要岗位、核心猎头供应商等。 四是过往客情情况，比如客户对我们的满意点、吐槽点。 （4）猎头团队内部盘点 首先，对于存量数据进行分析，比如已合作的业务、团队收入等。 其次，对团队进行分析，包括团队的核心优势、短板情况，针对短板如何进行弥补；该团队的目标及实现目标的能力，项目交付提升能力等。 最后，要确定与KA客户的合作重点在哪些方面。重点可从两个方面进行考虑：一是基于存量，如何解决客户痛点；二是基于增量，如何把机会点放大、加强。 （5）竞争对手盘点 对于竞争对手，主要是学习其优势，并针对其弱点，在客户侧展示我司优势，提升赢面。 （6）运营机制 对KA客户要建立运营机制。 首先，在于多维的协同，团队内如何分工，支撑对客户的交付与服务，以及如何对客户的不同层级人员进行关系维护。 其次，猎头团队在内外部的周期性（每天、每周、每月）运营机制也需要建立，比如对内的每天工作回顾、每周工作简报、每月工作总结分析；对外的每天（根据需要）与客户的互动，每周的工作进展汇总，每月的推荐成果与异常分析、应对方案等。 在所有工作中，要注意运营闭环，无论是BD、交付、客情维护还是情报搜集等工作，都需要有结果跟踪与成果沉淀，才能扎扎实实把工作向前推进。 我所管理团队的运营机制如下： ·每周一、周三、周五：推荐候选人，市场寻访情况阶段性沟通。 ·每一周：团队对接人与客户方招聘人更新职位进展，严格把关人才的推荐转换率，保证人才质量。 ·每双周：邀请客户参加，和项目组所有顾问沟通职位进展，分享市场总结，确保所有信息和反馈同步一致。 ·每个月：团队负责人与客户方招聘总监做月度回顾，并虚心接受建议与意见，及时优化流程，调整招聘资源投入。 （7）免费提供增值服务 以下是一些可以给KA客户免费提供的增值服务，可以根据猎头公司及顾问实际情况进行选择。 第一，招聘实战经验交流。比如对于棘手招聘岗位，与客户招聘团队成员进行招聘经验分享：提炼关键岗位胜任力模型、分配岗位优先级、搜寻人才、与人才沟通。总的来说，就是到哪找人、怎么找人、如何说服人才、如何推进等。 第二，进行本行业或跨行业创新分享。因为顾问接触的本行业相关客户，以及跨行业客户比较多，可以给客户提供一些行业分析的信息，如本行业内某细分领域的发展趋势、最新商业模式、人才流动趋势等。 第三，提供客户竞品公司或对标公司的信息。比如这些公司的组织架构、业务流程和人才动态信息，还可以提供这些公司在人才选用育留方面的经验，如目标公司招聘流程、薪酬福利体系、人才发展与保留计划等。 在与KA客户合作的过程中，要做好流程管控。对于人才推荐，要及时、高效，现在猎头之间的PK，甚至可以用几分钟来衡量差距；对于合作中的职位，每周要做到沟通1～2次；即使没有人选推荐，也要和客户打电话沟通进展，说明自己做了哪些工作，有哪些新的信息与发现，这种沟通有可能会影响客户，使其调整人才寻访的方向。 对客户公司的情况，需要通过各个渠道进行了解，把握客户内部动态（人员、业务变化、战略转移等）。一方面可从更高的战略层面满足客户需求；另一方面可为候选人进行所推荐职业机会的分析，因为只有掌握足够的客户信息，才能更好地发挥对候选人的影响力。 KA客户管理的成功，一方面源于对客户的理解；另一方面依赖对客户的服务。 3.高端岗位获取与大单操作思路 每家猎头公司对于大单的定义不同，有些按照收费金额界定，比如收费50万元以上；有些按照岗位按照级别界定，比如CXO、GM、VP等。 大单的操作不同于标准岗位，有其独特的属性和乐趣。 简单来说，大单要求猎头顾问做好两方面：一是有能力从客户手里拿到靠谱的“大岗位”；二是顾问自身有足够的能力与高管候选人对话并最终交付。 （1）如何拿到“大岗位” 首先，可从现有客户处获得。 通常“大岗位”年薪高、级别高、要求高，这类岗位在KA客户中出现的概率比较高，所以猎头公司与KA客户的长期合作很重要，前面也提到了一些KA客户关系维护的方式方法，这里不再赘述。 我想强调一点，只有跟客户“肩并肩爬过雪山”的猎头，只有经过一次次的项目被证明有能力的猎头顾问，客户的“大岗位”才会第一时间想到你。 另外，基于合作的深入，有时候猎头顾问可以主动推荐一些高端人才，我通过这种方式也成了不少大单。 其次，听到岗位商机后可以反向开发客户。 通常来说，一个对你丝毫不了解的客户，是不会把很重要的“大岗位”交给你操作的，因为怕搞不好砸了客户的招牌。这个时候，比较好的方式还是找熟人引荐，有机会和客户见面后再具体介绍你做大单的优势和成功案例，这样比直接找上门的效果好。 最后，通过公司内横向协助。 一些大的猎头公司，可以通过各个团队之间合作的方式，来共同支撑客户的“大岗位”。这时候，每个猎头顾问都有自己特定的资源，只要有一个比较健全的协作机制，这种方式可以提升公司的整体交付成功率。 而小型猎头公司，可以做“猎头联盟”，大家资源整合、共享，也有利于促进整个猎头行业长期向好。 （2）拿到岗位之后如何实现成功交付 百万以上的大单，才是真正考验猎头顾问实力的时候，这种岗位拼的不是速度，而是你和候选人谈得多深入，这种深入包括你对行业的理解、对企业的理解、对候选人核心诉求的理解，以及对“眉眼间”的信息抓取与应对能力。 下面介绍一下我在为某企业访寻创意总监与CMO岗位的成功案例。 这家企业是行业内一家知名公司，近几年品牌转型比较成功，甚至会在很多MBA的案例中提及，而且在市场的销售表现有目共睹。 企业目前已经到一个非常重要的战略发展阶段，迫切需要那些“见过好东西”的创意人才把品牌带到新的高度。因此，客户提出需要招聘有顶级奢侈品背景的创意总监的需求，而这些人基本上是外国人。 说实话，最开始我很担心，通常外国人到民营企业会遇到两个比较常见的问题：一是品牌是否有足够的吸引力能请到“大牌”的人；二是民营企业是否有这样的“土壤”为外国人营造可以生存的环境。 但是考虑到客户有钱、业绩好，最重要的是我能感受到客户对人才的渴望和迫切程度，并且有开放的心态，认为这件事情靠谱，可以专心去做。 这个案例的整个交付周期将近5个月，最大的难点就是候选人三番五次地拒绝，这是一个“no-no-no”，N个no最后yes的过程。 接到岗位需求之后，我快速锁定了一个目标人选，是平时做岗位mapping储备的优质人选。他之前有很稳定的“大牌”经验，近两年在中国工作，所以在搜寻候选人这个环节做到了快速精准，这也得益于平时岗位操作的深度垂直。 因为我和这位候选人前期有一定的信任基础，所以提到这个机会的时候，他和我表达的是：自己刚刚和现在的公司续签了合同，但谁也不知道未来如何，聊聊是可以的。所以，前期的联系和推荐还是比较顺畅的。 客户看了候选人的简历和作品集后，可以说是“一见钟情”。自从遇到了这个候选人，其他人都没办法入客户的“法眼”。 尴尬的是，候选人第一次和客户公司HRD见面聊完之后，直接回绝了这次机会。我和客户一起在协同说服候选人方面花了非常多的时间。 总结下来，这个过程大概分为两个阶段： 第一阶段是猎头主导，最终的目的是说服候选人到公司总部去和创始人见面。 因为候选人在第一轮面试之后和我说了很多他对这个机会的顾虑，有些顾虑在前期是可以解决的，那就和客户沟通解决好，比如地点问题；但候选人有些顾虑，只有创始人才能解决的，比如企业要改变的决心，类似这种顾虑就一定要让候选人见到创始人去自己感受，可能才会有希望。 所以，为了促成见面，那段时间我经常发送一些企业的新闻给候选人加深印象，当提到与创始人见面的时候，候选人还是拒绝了，说不想浪费大家的时间。后来，可能被我的执着感动了，他还推荐了之前在奢侈品的老领导给我。 实在没办法，我去找了候选人的女朋友，跟她大概说了情况，希望她可以帮忙说服候选人安排时间见面。同时，客户一直在暗中支持我，比如我提出是不是可以以行业交流的方式先与企业创始人见面，是否可以安排一辆专车接候选人到公司等，客户也非常配合，最终这次见面安排成功了，大概用了两个月的时间。 不出所料，创始人见到这位候选人也是非常欣赏，从上午一直聊到下午，中午共进午餐，亲自带候选人参观企业的博物馆，而且还送了两件高端产品线的衣服给候选人。 这个时候，候选人态度有所转变，但仍在犹豫。 这也就到了第二个阶段，客户主导阶段。 由于候选人已经和公司高层建立了联系，所以我和客户达成一致，由客户公司CEO亲自推动，客户也拿出了非常大的诚意，最终这位候选人成功入职。 在这个过程中，我还在跟进另一个人选，就是那位候选人推荐的前领导。我看了其背景，也觉得很“赞”，是客户需要的人才，只是不适合创意总监的岗位。我盲推给客户，客户面试后也觉得很不错。最终的结果是两人一起成功入职了。 通过这个案例，我也有一些总结和思考： 第一，优质人才的持续积累很重要。功夫要用在平时，把“子弹”准备好，关键时刻才会比竞争对手更快、更准。 第二，候选人推荐是一个很好的渠道，但找谁推荐很重要，优秀的人才接触的人才，往往也很优秀。 第三，了解不同候选人的个性特征，找准痛点“对症下药”。 第四，要深入了解客户目前的发展阶段，遇到优秀人才创造机会去主动推荐。 第五，珍惜人才的客户更值得合作，这个因素在选择客户中，甚至比费率、岗位难度等因素更加重要。 4.长期维护客户关系的6个方法 从本质上说，猎头与客户的关系，其实是一种伙伴关系。 那么，如何评价猎头与客户的关系呢？可以通过以下四个问题进行判断： ①客户是否会主动联系猎头顾问，联系的频次如何？ ②客户是否会把未完全明确的岗位需求提前告知？ ③客户为吸引候选人，是否能够给顾问提供一些内部信息（如面试官风格、内部人员调整安排等）？ ④客户是否会提供准备出offer前的各种非“官宣”信息？ 如果客户与猎头顾问之间的互动，可以达到以上四点，那么这段关系可以算是很稳固的关系。 如果猎头顾问没有达到以上几点，又该如何打造与客户之间的亲密关系呢？ 能做到如下几点是比较重要的： （1）没有结果，先交付态度 在一件事情还没有结果的时候，一定要先交出你的态度。有的时候，岗位可能比较难搞定，人选也少，再加上行业领域比较小众等原因，致使猎头顾问不能及时交付，或者很长时间也没有给客户一个结果，这时猎头顾问应该体现自己的执行力，告诉客户做了哪些工作，有哪些过程成果，并倾听对方的建议，这都是一种态度。 猎头顾问要找到与客户最佳的沟通方式，比如有的客户喜欢用微信，有的则喜欢用“钉钉”，有的喜欢直接电话联系，要尊重不同客户的不同沟通习惯。沟通时还要思考选择哪种话术方式，可以让对方感到舒适、易接受。 （2）利用一切能利用的场景 关注客户的动态及喜好，比如在网上看到一些新闻是跟客户的公司相关的，猎头顾问可以转发给客户，让客户感知到你是一直关注他们的……保持这种动作，就有机会引申出更多与客户交流的话题与机会。 （3）想客户之所想 客户当前最关注的是什么？他想你推荐什么样的人？你能帮他解决什么问题……这些都是猎头需要明确的信息，要深度洞察客户所需，想客户所想。 （4）要有前瞻性思维 企业的生命周期分为创业期、成长期、稳定期、转折期、变革期等，我们要判断客户目前处于什么时期？ 因为在不同的时期，客户对人才的需求是不一样的。猎头要具备前瞻性思维，判断客户目前和即将步入的周期，提前做好人才布局。 （5）要能帮客户解决问题 有着超强的应变能力与问题解决能力，能帮客户解决各种难题，这样的猎头顾问最容易获得客户信任，并让其产生一定的心理“依赖感”。 当客户遇到工作上愉快或不愉快、顺心或不顺心的事情，都愿意与你分享，想听一下你的意见或建议时，你就已经进入他的好友“核心圈”了。 猎头顾问要成为客户专业上的“问计”对象、工作上的合作伙伴及私下里的“知己良朋”，保持定期沟通，能给客户支持和专业建议，在一定程度上能影响客户的决定，真正帮到客户。建立客户对我们的信任，我们才能更多地影响客户，配合顾问的工作，使彼此的合作更加顺畅。 维护客户关系最核心的就是服务，而良好关系的关键，就是要让你的客户有极致的服务体验。以下是提供极致服务体验的做法： ·客户第一：让客户感受到你对他的关注。 ·敏捷响应：在与客户沟通时响应要快。 ·实时战略：要及时更新客户所处行业的信息。 ·服务艺术：一定要有真诚的态度。 （6）建立长期的情感账户 猎头顾问与客户的关系本质上是伙伴关系，它的特性是共生共赢。我们要伴随客户的每一个发展周期，所以有必要建立一个长期的“情感账户”，做到“有存有取”。 客户交给你一件事情，你完成了，这是“存”；客户有失误，或者交代不清楚的情况下，不去责怪客户，这也是“存”。当客户意识到你因他的失误造成工作不便时，这相当于“存”了双倍。 当猎头顾问遇到一些不可控的因素，导致没有及时反馈客户，或是在工作中犯了一些小失误给客户造成不便时，这是“取”。 “存”要一直大于“取”，这样你与客户关系就可以维系得很好。 在推荐人选的过程中，应该抱有的态度是：为双方创造价值，而不是只考虑自己的提成。 要学会顾及别人的感受，不要越级汇报，猎头对接的是谁，信息接口就要从谁那里来，这样对接人也会帮你说好话。当然，一个公司要多认识几个人，因为HR也可能说谎。 要走进客户的生活中，婚丧嫁娶，逢年过节……要有朋友式的问候。 信任是通过坚持逐渐建立的，如果是“来去一阵风”，是无法建立深入信任的。 5.如何应对客户的特殊需求 猎头通常会碰到一些客户的特殊需求，需要有技巧地应对，在不伤害与客户的关系基础上，争取对自己有利的条件。 （1）客户提出超出你手里现有资源的需求，是否需要争取达成 对这个问题，是否可以接这个需求，要区分不同的情况，有不同的判断标准。 对于可以接的标准就是：“这个客户是不是你战略定位中的关键客户？” 首先，从长远来说，是否可以给予更多的单子和利润？如果对客户进行分析，顾问判断客户与自己所在猎头公司的发展定位一致，可以接单并调动公司内人力全力去完成，建立客户的信任，为发展长远的客户关系做铺垫。 其次，如果猎头顾问手中的单子不多，缺少业务，也可以暂时做，但并不是花费大部分精力来做。 另外，如果对方HR值得长期合作，也可以接，主要是为了保持长期的合作关系。 对于不接的情况，有如下特点： ·此客户并非公司目标定位的长期发展的客户。 ·单子本身质量也不高，后续需求也不会很旺盛。 ·目前自己的业务很好，人手不足，可以考虑不接，但是客户关系要维护好。 （2）老客户没有向猎头顾问开放职位，如何维护客户关系 首先，猎头顾问要确认老客户没有给自己职位，是真的没有职位开放，还是有开放的职位但就是不给自己做。 如果确实没有开放职位，顾问要定期保持联系。比如： 在专业关系层面，周期性分享行业动态，如人力资源行业报告、薪酬报告、客户所在行业的竞争对手动态等，让客户一直感觉到猎头顾问的专业性，以及一直在他身边。 在私人关系层面，可以定期约出来喝茶等，保持轻松的、长期的私人关系。 其次，如果通过各种渠道了解客户是有开放职位的，只是没有给自己做，就要复盘以往与客户的合作是否顺畅，是否存在客户不满意的方面。如果是因为客户不满意引起的，要争取了解到真实的原因，以便做出调整或改进。 另外，猎头顾问也可以做二次BD，调整服务此客户的策略，提高专业性，重新让客户建立对自己的信任。 （3）遇见客户内耗的情况（比如客户HR与直线经理），有什么方法可以应对，从而不影响自己接手的案子 我们经常看到，猎头顾问推荐的候选人，客户方的HR和直线经理的意见不统一，也许是候选人本身的问题（存在某些争议之处），或者是由于HR与直线经理有矛盾，意见无法统一，故意僵持。 如果事情已经发生了，顾问可以多从HR方面去做工作，说服HR从大局出发，不要跟直线经理过多争执，引导HR看到长远利益，转变HR与直线经理争执的心态。 其次，了解此公司的内部架构与企业文化，权衡HR与直线经理哪一方在公司的地位更具有决定性。如果直线经理占主导，就尽量说服HR；如果HR在公司更有话语权，就尽量说服直线经理。 可能的话，尽量提前预防此类问题的发生。比如在接case前就做好职位分析工作，并且在进行候选人推荐之前，就了解清楚该公司内部组织架构与关系，结合HR与直线经理双方的要求，尽量推荐能满足双方需求的人员。 有一点是比较忌讳的，就是越过HR与直线经理直接与客户公司高层接触去解决问题，这会引起两方的反感，就算是从上而下的“压下来”，解决了问题，但是接下来的工作会很难开展。 （4）当HR自己对职位的需求都一知半解，却又不能直接找直线经理访谈时，该怎么处理 首先，猎头顾问需要确认HR不想我们直接与直线经理访谈的原因是什么。 ·HR觉得没有必要，他自己就能确定需求，可以负责任。