《不累心》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

 《不累心》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

内容简介：

 

工作不难，沟通真累！

 

在工作和生活中，我们越来越意识到“会说话”有多么重要！职场上的问题，说白了都是沟通问题。不论是在正式场合（比如部门例会、绩效面谈），还是在各种非正式场合（比如同事之间的闲谈），能否听懂别人的诉求，将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。

 

错位的沟通让人心累，给自己制造很多障碍。那么，如何提升自己为人处世的能力？怎样提供有效的反馈？特蕾丝•哈斯顿(Therese Huston)博士的《不累心》提供了从文本沟通到口头表达的一整套高情商沟通方法，将工作和生活中可能遇到的沟通问题、场景进行拆解，并一一提供解决方案，有案例，有具体方法。从说话之道，到心理分析、场景搭建，科学、翔实、行之有效。

 

学会这一套，让沟通无障碍，工作不累心。

    epubooks.top站是一个下载优质电子书的网站，书籍种类非常多，每个类目下的书籍资源都非常丰富，支持kindle、epub、mobi、azw3、pdf格式下载。以及在线阅读-epub,kindle,mobi,azw3,pdf格式！     一個下載優質電子書的網站，書籍種類非常多，每個類目下的書籍資源都非常豐富，支持kindle、epub、mobi、azw3、pdf格式下載。以及在線閱讀-epub,kindle,mobi,azw3,pdf格式！ ======================================================= 记得收藏本站哟！每天都会更新 资源收集不易，还请帮忙点一点，是我的动力谢谢！！！！！！！！！！ 如果有什么书本站没有，你也可以在评论处留言。我会第一时间去的！ 收藏本站每日更新更多书籍！ 资源地址： Epub版-----网盘密码1122 MOBI版-----网盘密码1122 PDF版------网盘密码1122 TxT版------网盘密码1122 azw3版------网盘密码1122 ======================================================= 部分简介：

持之以恒地做好当下的事

还有一个至关重要的问题，也是任何一本关于反馈的书都会提及的，那就是：无意识偏见。一直以来的研究都表明，不论男性管理者还是女性管理者，都倾向于给男性员工提供更有效的指导培训。如果你对女同事评价甚高，或者你作为女性员工向男性员工提供居高临下的反馈，都是彻头彻尾的侮辱。并非所有男性员工在收到五花八门、见解深刻的反馈时都会充满喜悦，继而职业生涯突飞猛进。我采访过的很多男性都说，他们曾收到的反馈要么表意不明、充满敌意、令人沮丧，要么就是完全错误的。但是，更经常的情况是，男性员工收到的反馈质量更高、可操作性更强。

对于初来乍到的员工，女性会收到更多有关其性格和沟通方式方面的反馈。一组研究人员在员工的书面绩效评价文本中搜索“进取心”一词，他们发现，这个词出现在给女性员工文件中的概率达到76%，只有24%的情况出现在给男性员工的文件中。对男性来说，“进取心”有时是一种称赞，但对女性却不尽然。

研究还表明，管理人员通常不愿给予女性员工反馈，因为担心这样做会让她们沮丧。举个例子，埃瑞克是一个软件团队的经理，已经在这个岗位上工作了两年，他的下属都非常拥戴他，因为他能够提供部门里最好的指导。然而，那时候他的直接下属有90%的人是男性。梅兰妮是该公司另一个部门的软件工程师，经人强烈推荐加入埃瑞克的团队。然而尴尬的是，埃瑞克发现，他很难让梅兰妮知道她需要提高工作效率。在加入埃瑞克团队的两个月里，梅兰妮什么都没做出来。“如果她是一个男的，到这时候我早就跟她沟通了。我会让她知道她表现不佳，我也会问她打算怎样做。”但是埃瑞克并没有这么做，他联系了梅兰妮之前的部门经理，想了解她的工作风格。“我知道我应该直接与她交谈，也知道我应该以更好的方式处理这件事，但总是觉得不对劲儿，让这件事做起来没那么容易。”

女性收到的反馈，常常言辞模糊或前后说法不一致。我们来看看丽塔的故事。经过不懈努力，她现在终于成为一家房地产公司的副总裁。在此之前两年多，她没少向上司表达提升的愿望。每次她向总裁咨询这个问题时，总裁都会含糊地说：“持之以恒，做好当下的事。”就这样过了一年，丽塔在各方面表现都很出色，证明了自己的能力。而她从老板那里得到的最具体的反馈是“扩大团队。要想成为副总裁，你需要证明你有管理一支大型团队的能力”。从表面上看，这个建议很有针对性，可行性也很强，只要招募更多人就好了。可问题是她的团队要招多少人只有总裁说了算。当丽塔指出这一点时，总裁说他爱莫能助。

越来越多的证据表明反馈中存在种族偏见。目前，它还不如性别偏见有据可查。但在第八章中你会看到，和评价白人员工相比，我们在评价黑人、拉丁裔和亚裔员工时，更关注他们与众不同的特征。我们并非故意，但是除非我们特别注意，否则就会很容易采用双标或者多标。

作为管理者，发现反馈中存在的无意识偏见可能是成长过程中最重要的一步。你有能力在属于你的小小世界中做出改变：你不仅可以改变下属，让他们更加相信自己的潜力和影响力，还可以让他们确信自己能够得到支持、受到奖赏。

即使对以反馈为职业的人来说，反馈也是不容易的

给予批评性的反馈是我工作中至关重要的部分。我从事的是教师发展方面的工作，这意味着我要帮助那些优秀的大学教授成为受学生喜欢的教授。我工作的一部分是，准确指出教师在教学中的优缺点。接下来是难得多的任务，我需要想办法把我的观察告知教授们，让他们能领会我的意思。即使有些人主动向我寻求帮助以取得进步，但人非圣贤，如果我开始指出他们的缺点，他们就会变得有些敏感。

我仍记得第一次有人对我善意的建议激烈抗议的经历。当时我刚在卡内基-梅隆大学读完博士，在助教办公室工作。一位工程专业的研究生想激励学生多在课堂上发言，问我怎么办。他认为，如果学生能主动讨论概念，肯定会收获更多，但大多数学生只想誊抄他写在黑板上的内容，一言不发。我旁听了他的一堂课，边听边想了好几个点子，我把可以尝试进行的课堂活动写了满满一页纸并送给他。几天后见面时，我问：“你有试一试吗？效果怎么样？我注意到你采用了方法A，大多数人都尝试过了，但并不奏效。如果你试试方法B，就有回旋的余地。”

在我说到第三个建议时，他放下了手中的笔。我滔滔不绝地说着，不时点头示意，认为自己需要更努力地去点拨他。听到我的第六个或第七个建议时，他抑制不住愤懑，脸涨得通红，说：“你知道这得费多少时间吗？我已经超负荷工作了，已经精疲力竭。你知道我大多数晚上都会熬夜到1点吗？就是为了在课前做好充分准备，不至于上课时像个傻子一样！我还有一篇论文要写，进度已经落后了。你这样让我的压力比以前更大了。”

他怒不可遏，我大惑不解。他不是在寻求我的帮助吗？这难道不是在帮助他吗？

那么我做错了什么？我一直在给他建议，但没有停下来倾听他怎么想。我没有和他一起解决他的问题，而是给他提出了更多的问题，让他自己去解决，连带着还有一系列他之前没有提过的问题。我的建议并不糟，只是有些片面，而他迫切需要的是能有人支持他。

那是差不多25年前的事了。这25年间我潜心学习如何进行真正有益于他人的反馈对话，而不仅仅是唾沫横飞地提出建议，单方面自我感觉良好。我开始阅读相关文献并进行研究。我与数百名专家合作，寻找帮助人们摆脱不良情绪的方法，让人们在被告知“你应该这样做”时，不至于反感。

你一旦掌握了巧妙的反馈技巧，就会发现你可以在各种情况下使用它们。例如，我会在招聘过程中加入反馈信息，在校园里面试应聘者时，就会找机会把我观察到的东西直接反馈给他们。我的评价可能是：“我注意到当面试官开始问你问题时，你似乎很紧张。你能告诉我你当时的想法吗？”然后我会等待他们的反应。有些人会变得有戒心，有些人会因为尴尬而脸红，有些人则会笑着说想知道他们的举动在哪些方面和别人不一样。我最喜欢的反应是，当我们一起头脑风暴，寻找一个更好的方法时，我们大声地说出自己的想法，一起解决问题。我让每一个应聘者都这样做，不论他们是要应聘兼职的行政助理还是全职主管。我希望我的同事是善于接受反馈的人，或者至少是努力接受反馈的人。让候选人知道和我一起工作是什么感觉，似乎也是恰当的。如果应聘者从来不想要接受直接的反馈，那么最好另谋高就。

无论何种性格，皆可给他人出色的反馈

你可能会觉得我像一台反馈机器。可能觉得我会随时进行反馈对话，看着对方的眼睛，大胆地说出我的意见。因为我知道帮助某人提升是正道，所以我会毫不退缩。

我确实会在反馈时看着对方的眼睛，但是我绝不会鲁莽行事。说实话，我很擅长解决冲突。但是，当有人犯错，让我失望或引起其他问题时，我也觉得很难直接指出，还没反馈我就会感到畏惧，更别说在反馈的时候，我完全不知道该怎么开口。最近，我邀请一位单位负责人一起喝咖啡。她之前公开分享了一些具有误导性和破坏性的信息，所以要具体和她沟通一下。我们闲聊了1小时15分钟才进入正题。我预先在心里已经想好要说什么，我知道她宁愿在私下有点小尴尬，也不愿在公开场合出糗，但是真到面对面的时候，我还是有些不自在。在我俩会面的过程中，我一直在想：“吉娜这么好，我比我想象的更喜欢她，为什么要破坏她的好心情呢？为什么要破坏我们共同拥有的快乐时光呢？”

也许你可以像我一样，创造性地找一些借口来解释为什么你可以跳过谈话中最难的那部分。比如“这事儿不好开口”“这会显得我像是在找碴儿”“就那一次，她可能不会再犯同样的错误了”，等等。或者，即便话到嘴边，我也会说：“也许没人会去读那封列着薪水的电子邮件。”

如果我学会了如何提高反馈能力，那么你也可以。

在本书中，我将用易于理解的方式分享这项研究成果。但最重要的是，我会分享一些经验，从管理者角度分析如何进行有意义的反馈对话并留有余地，从员工角度分析怎样的反馈对话会让他们感觉不舒服。这些必要技能（以及要避免的错误）是值得学习的。你会因此更明智，而你的团队会和你一起变得更好。

我们要面对现实，所有人都有过反馈的经历，或是让我们鼻青脸肿，或是让我们羞愧不已。大多数人至少会经历一次让我们得到提升的反馈，照亮了一条我们从未想过的路。我愿帮助你进行更多此类有意义的对话，不是那种硬邦邦的对话，而是有启发性的、能照亮前路的对话。让我们开启这段旅程吧。