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• 书名：如何讨论
• 作者：史蒂芬·D. 布鲁克菲尔德/史蒂芬・普莱斯基尔
• 格式：EPUB/MOBI/AZW3
• 标签：学习 方法
• 时间：2022-10-16
• ISBN：9787515347288

如何讨论内容简介

1. 本书提供了50个最佳策略，让人们有目的地、充满激情地参与讨论，来帮助他们达成以下目标
2. ● 让学生、员工、听众、同事等全身心地参与到小组讨论和决策制订中。
3. ● 提供主持会议的新方法，让参会者充满激情地参与讨论。
4. ● 鼓励小组成员专注于重要的话题，有争议的观点，关键的问题，而不是分心于细小琐碎的问题。
5. ● 激励创新，发现新的视角，提出新的解决方法。
6. ● 加强真诚合作，提倡团队精神。

如何讨论作者简介

1. 史蒂芬·D. 布鲁克菲尔德，做过几十年的企业咨询顾问，与高校、企业、军队、社区、医疗保健机构、监狱、工会、非营利组织等有深度的实践合作经验。
2. 他是著名教育家，作品八次荣获杰出文献奖，本人多次荣获教学与学术奖等权威教育奖项，并入选国际成人教育名人堂，曾在哈佛大学担任客座教授，已经出版了17部关于学习、教学和批判性思维的著作，包括《实用讨论式教学法》《如何进行批判性思维教学》等，著作已被译成德语、芬兰语、韩语、日语、波兰语和汉语等多种语言。2001年，他获得美国继续教育协会(ACHE)颁发的领袖奖，表彰其在国内外继续教育领域所做出的突出贡献。
3. 史蒂芬・普莱斯基尔，美国斯塔顿岛瓦格纳学院名誉教授。他致力于推动瓦格纳学院历来注重的讨论式教学方法，并在支持学生参与讨论活动和学生领导力培养方面发挥了重要的作用。
4. 他与他人合著出版了《教学的故事》《学习式领导方法》等作品，同时他还撰写了大量的书评和专栏。

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如何讨论部分试读：

黑板讨论法

黑板讨论法由火狐基金的希尔顿·史密斯提出。这种方法通过视觉和图像形式，即时表达出一组人对某一问题的看法，非常有效。

这个过程非常短暂——不超过五分钟——而且是安静地进行。无论是在确立改革议程前，广泛听取团队成员内心的忧虑，还是了解学生对某一议题或话题的理解程度，都不失为一种好方法。

目的

用图示法表达一个小组、团队或班级对某一议题或话题的见解，从而指出一致赞同的观点、不同或相左的观点以及待考虑的不相干的观点。

至少保证60%的参与度（通常是更高的）。根据我们之前的经验，黑板讨论法都确保了这一参与度。

为那些需要对信息进行加工处理，并通过视觉和图示形式表达自己观点的小组成员，提供参与机会。

内向、使用非母语交流和思考型的小组成员在发言时，不会感到窘迫。

操作步骤

负责人在黑板或白板（或电子显示屏）的中央写下问题，并把问题圈起来。有时，在会场礼堂或大型员工培训中，我们不得不把空白的纸张贴在几面墙上，以备大家写下自己的想法。此时，马克笔和粉笔放在一边备用。

邀请所有人站在黑板或白板前参与活动。负责人向大家说明：用大约五分钟的时间在黑板或白板上写下对板中央所示问题的答案，并要求大家保持安静。

通常，有些人会马上站起身来，开始在黑板或白板的不同位置，同时写出自己的答案。然后，在短暂的停歇后，会有其他人接着写。

请没有写下任何东西的人做另一项工作：在大家写下的答案中，找出相关联的观点，并用线连接起来。如果他们对写在黑板或白板上的任何观点有疑问或有自己的见解，也可以写在上面。

主持人也参与到整个过程中，连接相关联的观点，写下问题、个人观点等。

当整个黑板或白板全部写满，很难再写下新的东西，或者大家非常明显地停下来，不再有新东西可写时，主持人叫停这一部分。

接着，主持人和小组人员一起讨论大家写下的文字。他们应找出相同的答案、提出的问题和不同的分析视角，同时也要注意一些孤立生僻的观点。

负责人请大家拿出智能手机、平板电脑和笔记本电脑，拍下黑板或白板上的讨论成果。然后请自愿为大家服务的成员把图片发到团队的网站上。

如果是在某一公司或组织内进行这项活动，还应该把讨论过程中出现的新问题整理出来。随后，由大家主动组成新的团队来解决这些问题。

如果是在学术课堂上，用这种活动导入一个新的话题，指导者应该时常提醒学生，围绕写好的主题或问题进行讨论。

适用场合和情景

这种方法适用范围极其广泛。

我们已经在很多学术课堂、职业发展活动、员工培训和社团会议中使用过这一方法。

总的来说，这种方法在下列环境中最有效

一系列会议或课程的开始 它让小组成员们看到，可以从不同的角度、以不同的方式，去理解一个话题或者解决一个难题或问题。

需要对问题进行宏观把握时 使用这一方法，可以从多个角度宏观地把握问题，并得到不同的解决方法。有效防止大家过早地把注意力局限于一些显而易见的解决方法上。

总结学过的知识或加深理解 可用于对长期项目进行盘点性评估，或在一堂课的最后进行总结。

成员来自不同组织或具有不同学科背景的团队 这种方法可以让大家认识到，尽管人们工作和生活在一起，但每个人对问题的看法不尽相同。各个观点和黑板不同位置间的连线，也指出了人们共同关注的问题和可能达成一致的观点。

优点

可视性 这种方法受到视觉型学习者的青睐。

他们可以通过图示、文字表达自己，而无须讲话。

有思考、加工信息的时间 尽管这一练习持续的时间短，但在大家写观点或将观点连线前，有更多的时间去思考和加工想要表达的信息。

参与度高 参与的人数比例较高。

避免外向者过于强势 任何人写在黑板上的东西，都不可能比其他人的更响亮、更有影响。

直观地记录信息 这一活动所生成的文字、图示可以留存，供之后的会议、研讨和课堂参考。

注意事项

小组人数要在可控范围内 20人的小组可以轻松地进行这一活动。

如果人数更多，可能会出现一些问题，比如无法看清黑板、很难挤到黑板前写下东西等。

在大礼堂，我们通常会张贴白纸，做成四五块临时白板，请大家选择最近的一处。这么做的缺点是，每个小组要总结汇报自己的成果，导致练习时间延长。

小组成员互相聊天 对外向的人来说，很难忍耐五分钟不说话。有些人会不可避免地与周围的人窃窃私语，甚至面对全体成员发言。

你必须提醒他们，做这个练习要保持安静。

无人参与 通常，有些团队成员不愿离开座位去参与活动。这时，你所能做的就是走到他们面前，请他们移步到黑板前。

适用该方法的问题

答案多样化的问题：“什么样的做法看起来好、听起来好，或者让你认为是好的？”

考察理解情况的问题：“如何论证……？”

导入一个话题所需的问题：“关于光合作用，我们需要了解什么？”“你在哪种情况下看到过微歧视或对别人进行过微歧视？”

总结性问题：“这一研究的最重要发现是什么？”“决定我们成功的最重要的事件是什么？”“我们经历的哪些失败最值得我们学习？”“研究这一话题，我学到了什么？”

接力回应法

接力回应法是20世纪30年代由成人教育家埃杜瓦德·林德曼开发的。这种练习的目的是帮助团队缩小要讨论的话题的范围，然后深入研究其中一两个主题。

这种练习强调认真倾听和审慎回答。因为这种练习会造成一些紧张情绪，建议不要在团队刚聚在一起时使用。

帮助团队成员从多个议程和主题中找出一两个，集中讨论。

鼓励大家认真、积极倾听。

看到同伴努力地以你的发言为基础继续探讨，从中感受到尊重和肯定。

通过让每个成员参与并影响对话过程，使小组的商讨民主化。

主持人或某一小组成员提出一个问题请大家考虑。

当有人愿意开始发言时，可以就该问题说出自己的想法，时间是一分钟。其间不允许其他人打断。当第一个发言的小组成员说完后，请其左手边第一个人接下去谈一分钟。然而，这里有一个要求：第二个发言的人要以第一个人的发言内容为基础，进而说出自己的想法。

大家绕坐一圈，逐个发言。每个人的发言，都要以前一个人的发言内容为基础。

大家的发言不见得都是对前一个人的赞同，也可以表达不同的见解或疑惑。可以说“以我的经验，这就是我为什么不赞同您的说法的原因”，或者说“我很难就您所说的发表看法，因为我完全不懂您所用的术语”。然后，进一步解释为什么你的经验不支持这一说法，或者哪些术语是你不熟悉的。

主持人可以参与讨论，但永远不要做第一个发言的人。

在大家都发言完毕之后，讨论就进入开放式对话阶段，不再遵循什么规则了。大家可以重新讨论之前的发言，也可以把对话导入一个新的方向。可以举例子、提问题、找寻关联、表达不同意见或提出新的思路。最后，就重要的主题和重大分歧进行分析。

大家不习惯倾听的会议现场 这种活动方式要求大家倾听其他人的观点，而不是不断表达自己的观点，所以这种练习有助于在会议上帮助人们克服那些根深蒂固的看法和不愿意动摇的立场。

团队成员曾在一起共事过一段时间 这种练习方法不适用于刚组织起来的团队。要想组织好这一活动，成员之间需要有一定的熟悉度和信任感。

团队需要专注于某些可控项目时 这一练习使大家能专注于一到两个想完成的项目。

系统性 已经发过言的团队成员愿意继续参与，并密切关注讨论过程。他们想知道下一个人会如何评论他们的发言，也想知道自己的观点会不会引导之后的讨论。

有被尊重的感觉 每个人在发言时，都会有人在认真听并做出回应。这一点让每个参与者都很高兴。

强调倾听 强调大家去认真聆听别人说的话，这是非常好的做法，也是很多会议和讨论都忽视的。

整个过程民主化 每个成员都有平等的发言机会，并有机会决定小组讨论的思路。

永远不要让位高权重的人第一个发言 如果一个团队由公司或社会团体中位置不同的成员组成，那么不要让位置高的人第一个发言。

要留出足够的时间供大家思考 通常，刚听过别人的发言就要立即做出回应，会给人一定的压力。应该跟大家强调下，如果回应前一个成员之前需要长时间的暂停进行思考，这是可以也是非常可取的。

当大家进行第一轮讨论时，主持人自己应该在发言前停下来思考一下，给大家做示范，让大家认识到这种停顿的重要性。

不要打断别人发言 在这一活动的第一轮讨论中，很难保证人们不去打断别人发言。

有时候他们太想说“多好的主意”或“确实如此”。

通常，人们支持一个刚听到的观点，就想马上用自己的经历证明这一观点。对这种做法，必须进行阻止并强调在这一环节，大家应该认真倾听，让发言的人畅所欲言。

提醒大家注意，在第二轮讨论中，他们可以提问题、举例子、突出自己赞同的观点等。

防止成员产生失落感 个别团队成员会因为他们想讨论的主题没有在第一轮活动中出现而感到失落。

强调在第二轮活动中，大家可以提出新的主题、指出被忽略的视角或介绍新的分析方法。

防止焦虑情绪 如果无法理解上一个成员所陈述的观点或无法回应，参与者会感到焦虑。在活动的一开始，就要向大家强调花点时间去思考自己如何发言是非常必要的，而且完全可以说“我现在很难想到要说什么。

”但很重要的一点是要试图解释清楚，为什么很难对前一个成员的观点做出回应(比如，不理解其中使用的术语还是没有类似的经验)。

具有前瞻性的问题：“五年内我们要完成哪些事情？”“我们怎样才能有效运作？”“我们怎么完成任务？”

旨在从根本上解决公司无法正常运转的问题：“我无法做好工作的最大问题是什么？”“这个新方案为什么无法进行？”

用于证明对某一话题的回答、解释或理解是否具有一定广度：“这一假设为什么正确？”“这里‘表现专业’意味着什么？”“你怎样看待史密斯的观点？”“什么是霸权？”

应用性问题：“这一创新的实践意义是什么？”“你生活中什么时候经历过‘霸权’？”“布朗的理论为什么让我们质疑自己对A话题的理解？”

用于确定什么事情是最重要的问题：“这个报告中最关键和最重要的一点是什么？”“你认为哪一种说法最有说服力或最具争议？”