《 高增长手册》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

豆瓣评分：8.3

内容简介

   企业如何从0到1，我们读Peter Thiel；而如何从管理10人到10000人，Elad Gil这本书是初创企业CEO很实用的行动指南。

   如何做赚钱的好企业？全球技术高管、连续创业者和天使投资人埃拉德·吉尔（Elad Gil）曾与爱彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增长科技公司合作，帮助它们从小公司发展成全球企业。所有实现突破式发展的公司都有一套共同的模式，埃拉德将其提炼出来，形成了这本传授可复制模式的《高增长手册》。这本书为面对高增长和规模化的创始人、CEO和雇员面临的最复杂挑战提供了策略层面的实战建议。从时间管理、产品管理、董事会管理到团队与企业文化等等方面，作者都详尽列出干货建议，是企业从0到1之后，面对进一步高速增长，做赚钱好企业的“宝典”。

   本书穿插了多位让作者获益良多的硅谷名人访谈，包括里德·霍夫曼（领英联合创始人）、马克·安德森（安德森霍洛维茨投资公司联合创始人）和亚伦·利维（Box公司CEO）等。《高增长手册》是一部清晰明了的指南，帮助高增长初创公司的领导者和运营者应对重重复杂挑战。

作者简介

   埃拉德·吉尔（Elad Gil），创业者、运营高管，还担任过众多私人公司的投资人或顾问，包括爱彼迎、Coinbase（比特币基地）、Checkr（切克尔）、Gusto（古斯图）、Instacart（因斯塔卡特）、OpenDoor（欧本多尔）、Pinterest（缤趣）、Square（方格）、Stripe（斯特雷普）、Wish（维什）等等。

   埃拉德现任Color Genomics（色彩遗传）公司联合创始人兼董事会主席，且曾于2013至2016年12月担任该公司CEO。

   埃拉德曾任推特企业战略副总裁，其间负责过多项产品（地理定位、搜索）和其他运营团队（并购和企业拓展）。埃拉德加入推特，是因为他联合创办并担任CEO的Mixer Labs（综合实验室）公司被推特收购。Mixer Labs是GeoAPI的运营者，后者是较早面向开发者推出的平台基础设施产品之一。

   埃拉德还曾在谷歌任职多年，其间创建了移动端团队，并参与了团队起步建设方方面面的工作。他参与过三次收购（包括收购安卓团队），还是Google Mobile Maps（谷歌手机地图）等重要移动端产品早期的产品经理。

   入职谷歌前，埃拉德曾在多家硅谷公司负责项目管理及市场培育工作。他还在麦肯锡工作过。

   埃拉德拥有麻省理工学院的博士学位，以及加州大学圣迭戈分校的数学学位和生物学学位。

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CEO的角色：自我管理

大部分经管书都会把CEO的角色归结为少数几项关键职责。CEO要：

■ 制定公司的整体方向和战略，并定期与员工、客户、投资人等沟通公司方针。

■ 按照整体方向招募、培训和分配公司员工，同时要维护公司文化。

■ 按照整体方向筹措和/或分配资金。

■ 担任公司的首席心理师。面对人事和组织事务开始占据自己大部分时间的情况，创始人往往会感到吃力。

很多书强调前两点——制定公司战略和公司文化。但事实上，在一家高速增长、迅猛扩张的公司中，你往往没有多少时间深入思考这两点，直到你招募了一支强干的高管团队并管理好自己的时间为止。

个人时间管理

随着公司规模的扩大，CEO的角色也要随之调整。时间需求的增长是非线性的，越来越多的人会要求占用你的时间，包括团队成员、客户（尤其是面向企业的公司）和形形色色的外部利益相关方，比如投资人、媒体、其他创业者等等。身为CEO，你需要想办法利用好自己的时间，而且要学会经常说“不”。

个人时间管理的关键组成部分包括：

■ 放权。

■ 定期检查日程表。

■ 多说“不”。

放权

下面这几条方法有助于新手经理学会放权：

1. 聘请一名有经验的经理来管理团队，同时观察他是怎么做的。你会注意到：他大概会定期与员工一对一交流（以确保团队步调一致），同时尽可能为基本独立工作的团队成员提供支持。最优秀的高管通常会身兼“路由器”（意思是，他们会将任务安排给别人执行，开完会时很少或根本不给自己留活干）、战略专家和问题解决者（意思是，他们能够发现团队何时走向不对，然后投入进去，提供帮助）的身份。

2. 试错。反复进行放权的尝试，直到成功为止。无论你走哪一条路，这都是必经之路。你需要形成某种模式识别的方法，发现员工何时已经过劳（他们看起来不堪重负，衣衫凌乱，每次开会都迟到，等等），何时又在偷懒。你需要学会对分配给别人的职责、团队或项目的规模进行迭代，并信任他们在任务逐渐增加的情况下的能力。

3. 聘请正式或非正式导师。请董事会成员、天使投资人、创业者同行或你信任的高管做你的导师，指导你经营和放权之道。

你也可以组一个局，成员是与你处于同一发展阶段的公司的CEO，定期见面吃个饭，一起交流经验——你能从同侪身上学到很多。

4. 聘请高管教练。大多数高管教练都不行（因为随便一个毫无资质的人都可以自称为高管教练）。但有些教练确实优秀，能帮你想清楚如何提升自身效能，包括怎样分权才合适。[1]

不管你选择如何学习这项技能，你还要注意是否出现了表明当前分权方式不适合高增长公司的关键迹象：

■ 你散会时常常把很多事情留给自己做。

■ 现在有人“管”一块你以前负责的工作，但四到八周过去了，你发现这块工作主要还是你在做，或者做每个决定你都会积极参与，不管是多小的决定。

■ 你感觉每个邮件流你都要亲自看，或者公司上下的每一场会议你都要出席。

你也可能过度放权，完全不负责或参与对公司成败至关重要的各方面工作。我见过不止一位当起了甩手大掌柜，或者被外界关注所迷惑的CEO。这样的做法会给公司造成许多问题，但相对罕见一些，所以我在这里就不展开谈了。

CEO拒不放权的主要原因是：

■ 不知道如何放权。

■ 没有信得过的左膀右臂，或者缺少具有规模化阶段运营能力的人才。参见本书关于高管招聘的章节。

■ 固守适合小公司，却不适合高增长机构的工作模式。

最后一个问题可以这样来部分解决：检查日程表并问一问自己，“我真的需要做这件事吗？团队里的其他人能不能替我做？”如果不确定，那就逼着自己放权。你甚至可以设定一个目标，每周少参加多少次（或百分之多少）会议，或者分出去多少件（或百分之多少）事务。

检查日程表：从每周到每月

我鼓励你每周过一遍自己的日程表，算一算时间都去哪里了。（等这门审计的功夫熟练以后，每月或每季度做一次应该就够了。）如果一件事不是非要你参与不可，也不是个人生活中的关键大事，那你就应该考虑给自己减负了。大多数情况下，你只需要学会说“不”，后面会具体讲。

当我帮高增长公司的CEO检查日程表时，我们经常发现有几类常规会议应该翘掉90%：

■ 第一轮面试。你不需要参加每一个应试者的每一次第一轮面试，后面几轮面试或者最后拍板时你也可以跟他们聊。招聘高管就不一样了。作为CEO，你可能需要主动去接触候选人。后面关于高管招聘的章节会详谈。

■ 销售或合伙人会议。有人可以代表你去吗？我不主张这种会议一概不去，但有一些大概是可以不去的。请注意：以产品或工程为中心的硅谷创始人往往会有相反的问题，也就是与客户沟通不够。如果你是面向企业的科技行业的创始人，那你就需要抽时间多与客户见面。

■ 内部工程、产品和销售会议。什么时候确实需要你出席？你可以委派谁出席？你可以从分散多次开会模式（参加每一场工程或产品部的小组会）转向集中汇报，重点决策模式（“CEO产品周例会”）。

■ 各种外部杂会。参见下面的“学会说‘不’”。

如果你发现有些方面一直在消耗你的时间，但已经不再需要CEO参与了，那么你可以从团队里委派人代劳，也可以雇人替你去。如果你已经疲于应对的话，雇人往往说起来容易，做起来难，但你必须强迫自己做好时间分配。