《改善（珍藏版）》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

今井正明

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中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。

 

相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续地提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。

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改善，是一种理念

改善的价值

20世纪50年代，我在位于华盛顿的日本生产力中心工作。这份工作的主要职责就是协助组团考察美国公司的日本商人探索“美国工业生产效率的奥秘”。

京都大学工程学院名誉教授富山敏郎就是来美研究工业车辆行业的考察小组中的一员。最近，他所在的考察团相聚一堂，纪念他们的研究之旅走过25年的历程。

在宴会餐桌上，富山提起他最近一次重返美国，回访他曾经考察过的一些工厂。在这趟“真情之旅”中，密歇根迪尔伯恩的里弗鲁日钢厂（River Rouge Steelworks）就是他此次行程中的一站。他难以置信地摇着头说：“你知道吗，这家工厂跟25年前完全一样。”

他说他最近还访问了欧洲，以前还曾带领一批人到那里研究欧洲的砖瓦厂。参观了一家又一家工厂，考察团的成员变得越来越焦躁不安，他们惊愕于那里竟会使用如此“古老”的设备。

考察团惊讶地发现这些工厂还在使用带式传送机，不仅是工人，就连访客也要在那些传送机上面或下面走过，这说明这里缺乏安全防范意识。一位考察成员说：“如果管理者不关心工人的安全，那就毫无管理可言。”在现在的日本，这种带式传送机是很少见的。即便仍在使用，也要在设计时保证人们走路时不会从那里经过。

我最近在美国旅行时与海边富士夫同行，他是东芝研发中心的首席专家。海边给我讲述了他与东芝日本国内某偏远工厂的同行相遇时的情形。当听到海边已经有十多年未踏足工厂时，那人不无责备地说道：“你真应该走出来看看现在的工厂，你今天可能都认不出它了！”他详细向我描述了当时的情景：在1984年工厂关停一周的暑假里，东芝公司改进了1/4的生产线。

这些谈话令我开始反思日本和西方管理者工作方法上的差异。经历了1/4个世纪，工厂竟然没有任何改变，这在日本绝对是不可想象的事情。

一直以来，我都在寻找一个关键的概念，去解释缘何这两种管理方式会如此不同，或许用这种概念可以解释为什么许多日本公司能够持续而显著地提升自己的竞争优势。比如，如何解释这种现象：许多新的观念来自西方，许多最先进的工厂、研究院和技术最早在西方出现，而从20世纪50年代开始，又有如此多的工厂居然没有半点改变？

改变，是不必言说的公理。近日，一位美国大型跨国公司的执行官对我说，他们公司的主席在执行委员会大会的一开始就说道：“先生们，我们的工作是管理改变。如果做不到，那我们就得改变管理层！”这位执行官笑着说：“我们都明白他在说什么！”

在日本，改变同时也是一种生活方式。但是，当我们谈到管理改变或是改变管理时，我们指的真是同一种东西吗？我体悟到，也许改变也分为不同的种类：渐变和突变。尽管我们可以很轻松地观察到日本的渐变与突变，但渐变在西方的生活方式中却并非那么显而易见。那我们又该如何解释这种差异呢？

这个问题又引导我去思考价值观的问题。是不是日本与西方在价值观上的差异导致他们对于渐变和突变的观点与态度截然不同呢？突变，人人皆可捕捉，而人们也乐于看到此类变化。这在日本和西方大体都是事实。那么渐变呢？我之前说过，日本工厂许多年都保持不变是一件不可思议的事情，这里既指渐变也包括突变。

综合以上各种思考，我得出一个结论，那就是日本与西方看待和理解变化时存在的差异源于“改善”这个概念，这种理念对于许多日本管理者来说如此自然又显而易见，以至于他们甚至都没意识到自己拥有过这种概念。“改善”这一理念解释了为什么日本的公司不可能多年以来保持不变。此外，在对西方管理实践进行多年研究后，我得出这样一个结论，当今大多数美国公司中根本就不存在改善这种概念，至少这种概念是非常淡薄的。更糟的是，他们往往会在还不知道它的真实内涵是什么的时候就首先把它否定了。这就是古来有之的“异邦异见”综合征的典型临床表现。改善观念的匮乏能解释为什么一家美国或欧洲的工厂能25年一点没变化。

改善的要义简单又直接：改善意味着改进。此外，改善意味着涉及所有人的持续不断的改进，既包括经理也包括工人。改善哲学认为，我们的生活方式，包括工作生活、社会生活以及我们的家庭生活，理应得到不断的改进。

为试图理解日本战后的“经济奇迹”，学者、记者还有生意人都肩负起了研究诸如生产力运动、全面质量管理、小组活动、建议系统、自动化、工业机器人以及劳资关系等因素的使命。他们格外关注一些日本特有的管理实践，其中就包括终生雇用体制、年功薪酬制以及企业工会等。然而我认为他们都没有抓住那个藏在诸多日本管理神话背后的真相。

最具有日本特色的管理实践的精髓（生产力改进、全面质量控制活动、质量控制小组和劳资关系）可以简化为一个词：改善。用改善这个词去代替诸如生产力、全面质量控制、零缺陷、看板以及建议系统等词，能够给日本工业勾勒出一幅更为清晰的图景，改善是一个统领多层含义的概念，它的内涵中包括许多近年来享誉世界的具有日本特色的管理实践

改善与管理

图1-2体现了在日本，人们对工作职能的理解。如图所示，管理包括两个要件：维护与改进。维护指的是维护现有技术、管理以及运营标准的一类活动；改进指的是那些改进现有标准的活动。

在维护性的职能中，管理层执行其所承担的任务，使公司的所有人都能够遵守建制下的SOP（标准操作规程）。这意味着管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、指示和流程，然后看是不是所有人都去遵守SOP。如果人们有能力遵守这些标准却不去遵守，那么管理层就需要引入纪律。如果大家没有能力遵守，管理者就应该向人们提供培训，或者重新审视和修订这些标准，使其能够为人们所遵守。

在任何经营活动中，一个雇员的工作应以管理者实施的已有标准为基础，这种标准可以是明示的，也可以是隐性的。维护指的是通过培训和纪律维护这些标准，而改进指的是完善这些标准。日本对于管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。

经理的职位越高，他就越关注改进。在工作现场，一个没有技能的工人在机器前工作时可能把所有的时间用于遵守指示。然而，当他对工作越来越熟练时，他就开始思考改进的问题。他开始用自己完成工作的方法为改进献言献策，既可以以个人的名义建议，也可以通过集体的方式提出改进的建议。

去问问任何一名来自成功的日本公司中的经理人：高管最迫切的渴望是什么？他们的答案都将会是“改善”。

改进标准意味着建立更高的标准。一旦完成，这项工作就会成为管理者的维护工作，接下来就是看看这些新的标准是否得以遵守。持续的改进只有在人们为达到更高标准而努力时才会实现。因此，对于大部分日本经理人来说，维护与改进密不可分。

改进是什么？改进可以从改善与创新之间拆分出来。改善是基于现状之上源于不断努力的微小改进；创新是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。图1-3表示日本管理者对于维护、改进、创新之间拆分关系的认识。

图1-4体现了大部分西方经理人对于工作职能的认识，西方管理中没有为改善这一概念留有空间。

有时，在高技术产业里还会存在另一种类型的管理（见图1-5）。这些公司生来就会奔跑，发展迅速，不过，当它们最初的成功逐渐走向衰落或是市场起了变化之时，它们又会同样迅速地消失。

最差的公司是那种什么也不做，只知道维护的公司，它们缺乏内在动力去改善或创新，管理中发生的任何变化全由市场状况和竞争逼迫而成，管理层不知道公司的未来在哪里。

既然改善是一个不间断的过程，并且会涉及组织内的每一位成员，那么这就意味着管理等级阶梯上的每一层级都会参与到改善中来，如表1-1所示。

用于改善的质量控制

尽管管理层通常关心诸如生产效率和质量这样的问题，本书的主旨却在于考察日本工业愿景中的另一个问题：改善。

任何有关质量的讨论，都会很快陷于“如何定义质量”“如何评估质量”“如何将改善与利润相关联”诸如此类的问题中去。有多少人去定义，就会有多少个质量定义的版本，没有一个，或者说不应该有一个统一的说法。而生产效率亦是如此。生产效率对不同的人来说含义也不尽相同。对于生产效率的认识差距可有万里之遥，劳工双方常在此问题上意见不合。

但不管质量和生产效率的实质是什么，硬币的另一面总会是改善。于是，当我们谈起改善时，整个问题就会变得简单起来。首先，谁也不能驳斥改进的意义，它的价值不言自明，在定义之时便被归属为意义积极的词汇。不论何时何地，在商业中做出的改进，归根结底都将带来质量和效率的提高。

改进的起点是认清需求，这需要认清存在的问题。如果认识不到问题，就不可能理解改进的必要性。自负是改善的头号大敌。因此说，改善强调问题意识，为找出问题提供线索。

问题一旦确认，就应当立即解决，因此改善也是解决问题的过程。事实上，改善需要用到许多解决问题的工具。每解决一个问题，改进就会达到一个新高度。为巩固这一新阶段，必须为改进创立标准。因此，改善还对标准化提出了要求。

在讨论改善时会出现一些术语，如质量控制、统计质量控制、质量控制小组、全面质量控制（或全面质量管理）。为避免产生不必要的混淆，有必要在此澄清这些概念。

如前所述，“质量”一词有多种解释方式，质量由哪些要素构成没有一个统一的说法。广义上讲，质量指任何能够得以改进的性质。在本文中，质量不仅与产品和服务有关，还包括人们工作的方法、机器运行的方式、处理系统和程序的手段。质量囊括人类行为的方方面面，这也是为什么讨论改善要比只提质量和效率更有意义的原因。

英语中“改进”一词往往仅指设备的改进，不包括人的因素。而改善的意义则更广泛，可以应用到个人活动的所有方面。然而这里必须承认，“质量”及“质量控制”这两个概念在日本对改善理念的完善和发展中，起到了至关重要的作用。

在日本战败后的最初几年里，唐津一（后来成为松下电器的技术顾问）一直在NTT公司（日本电报电话公司）担任质量控制工程师。NTT存在许多问题，“不管什么时候打电话找人，号码永远不对。”唐津一回忆道。看到NTT的糟糕状况，麦克阿瑟将军的部下专程从西方电气公司请来质量控制专家协助NTT公司。美国专家告诉NTT的管理层，唯一的解决办法就是实施质量控制。唐津说：“我们很骄傲地告诉他们，我们以日本人的方式在NTT进行了质量控制。但当他们要看看我的控制图时，我们甚至连控制图是什么都还不知道呢！”

20世纪40年代末，日本质量控制实践就是以这种简陋的方式起步的。其中的一个行动就是成立了日本科技联盟（JUSE）。同期，日本规格协会开始组织关于统计质量控制的研讨班。

1950年3月，日本科技联盟开始发行《统计质量控制》杂志。同年7月，联盟邀请戴明参加为期8天的研讨会，讲授统计质量控制。20世纪50年代，戴明多次访日，在这段时期的访问中，他提出了一个著名的预言：日本不久便会用高质量的产品占领全球市场。

戴明还向日本引入了“戴明环”这一关键的质量控制工具，用以实现持续改善。戴明环也被称为戴明转轮或PDCA（计划—执行—检查—行动）循环。戴明强调研发、设计、生产和销售之间要不断互动，这将使公司实现更好的质量从而令顾客满意（见图1-6）。他指出这个转轮须在“质量第一”的观念和“质量第一”的责任机制基础上运转。他指出，有了这一过程，公司才能赢得顾客的信任和认同，走向繁荣。