《组织的力量：增长的隐性曲线》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

 

作者: 张丽俊

 

内容简介：

 

小企业经营业务，大企业经营组织。

 

我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，中国的民营企业平均寿命不超过2.5年，而活下来的企业中能够持续增长的不足十分之一，组织发展跟不上业务发展已经成为企业永恒的难题。

 

通过对数千家企业的长期研究，本书揭开了企业保持良性增长的秘密，对不同生命周期企业发展的特性进行了总结，并提供了一整套帮助企业打天下的营运系统，详细地解答了企业管理者主要关注的七大问题：

 

——企业如何才能基业长青？

 

——初创期的企业如何生存发展？

 

——快速成长期的企业如何搭建管理体系？

 

——成熟期的企业如何变革转型？

 

——鼎盛期的企业如何激活组织活力？

 

——如何规避企业运营中的四大断裂？

 

——未来的管理者应该具备怎样的素养与能力？

 

本书所述观点、方法、工具以及案例均来自真实的企业管理场景，适合企业各级管理者用于提升管理认知，提高管理效能。如果你对管理的本质充满好奇，对管理的实践渴望精进，那么你将在本书中找到答案。

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什么是隐性曲线

隐性曲线的三要素

任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。

从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。我始终坚信，一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。

隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的（见图2-1）。在后面的章节里我会逐一详细讲解这三个要素。

打造隐性曲线的四项基本原则

1.“天晴时修屋顶”

组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

误区：有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多组织问题容易被掩盖。等到业务下滑，问题暴露出来，发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展，企业已经身处危机之中时，往往已经没有足够的资源进行组织的建设了。

2.“开着飞机换引擎”

如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

误区：在变革转型的时候，新的文化、组织架构和管理机制往往会触动老业务，很多企业缺少方法策略，用力过猛，往往在变革途中，因主营业务大幅下滑，不得不半途而废。在后面微软的变革案例中，我们会详细分析微软是如何在变革中“开着飞机换引擎”，实现复兴的。

3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

一个组织最难改变的是什么？我问过很多企业家，答案比较统一，即最难改变的是文化，是人的思维。文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

误区：很多管理者在进行组织建设的时候，往往会先从比较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。我建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。

4.组织创新是一把手工程

隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。这就是我常说的“组织创新是CEO的第一工程”。

误区：把对组织的重视仅仅停留在口头上，没有真正深入到实践当中。

很多老板经常对我说他们很重视组织发展，我就会问他们这样几个问题：

“你自己今年投入了多少时间在组织建设上？”

“公司投入了多少资金和资源在组织建设上？”

“你们公司HR的地位排第几？”

通过这几个问题，我们往往会发现老板本人根本没有投入多少时间和资源，公司HR的地位也很低，只是充当支持和服务的角色，那怎么可能做好组织建设？

明确了隐性曲线的核心要素和落地原则，接下来让我们一起通过阿里巴巴和微软的两个案例，进一步了解如何在企业实践中打造隐性曲线。

阿里巴巴飞跃：“天晴时修屋顶”

作为中国本土最大的互联网公司之一，阿里巴巴从创业之始到今天先后开拓了很多的业务曲线，从最初的B2B、淘宝、支付宝、阿里云，到后来的钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜生等。如今的阿里巴巴已经不仅仅是一家电子商务公司。

阿里巴巴究竟是如何成功地跨越不同领域，完成一次又一次第二曲线创新的？

答案就是，阿里巴巴通过一次次的组织创新与迭代，支撑业务实现持续飞跃。

我们先来了解一下阿里巴巴的显性曲线。

阿里巴巴的显性曲线

如图2-2所示，从创立开始，阿里巴巴的业务已经发生了四次重大变革，即从B2B到电商平台，从电商平台到金融服务，从金融服务到云计算服务，从云计算服务再到各种创新业务。

阿里巴巴的第一条业务曲线是B2B，是典型的销售驱动型业务。是什么推动一家销售驱动型公司之后不断开辟出电商平台、金融服务、云计算服务等一系列创新业务，直到形成一种商业生态的？

答案其实隐藏在阿里巴巴的企业文化里，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，价值观第一条是“客户第一”。为客户解决问题是阿里巴巴共同的信仰，在帮助客户解决一个又一个问题的过程中，阿里巴巴的创新业务也逐一浮出水面。可以说是阿里巴巴的文化指引了战略方向，客户的需求驱动了新业务的诞生。

淘宝出现的根本原因是当时出口贸易遇到了很多困难，年底客户访谈的时候，很多客户跟马云讲：“我们今年出口遇到了问题，阿里巴巴能不能帮我们把这些产品内销掉？”出口转内销成了当时客户最大的需求，于是阿里巴巴开始考虑如何把外贸转内销，解决客户的难题，刚好赶上eBay（易贝）进军中国，淘宝就这样诞生了。

阿里云的诞生也是基于客户的需求，早期阿里巴巴to B、to C的数据乱得像一团麻，所以阿里巴巴最早创立了一个阿里软件，其定位是服务于公司内部的各个分公司，把数据统一存下来并进行分析。大数据是海量的、真实的，但是数据需要先存储，再加工、分析、清洗。后来阿里巴巴发现整个生态内的客户都有同样的诉求，于是阿里云开始全面开放，为客户提供数据服务。

好的商业战略真的是我们想出来的吗？

阿里巴巴的每一次商业战略调整都离不开内外两个核心要素：第一个要素是向行业看，研究行业发展趋势，研究行业标杆企业；第二个要素是向客户看，客户的需求一直推着阿里巴巴向前走。所以，说阿里巴巴业务增长的显性曲线是企业文化驱动的结果，一点也不为过。

剖析了阿里巴巴的创新业务是如何创新出来的之后，我们再来思考下面的问题：

为什么阿里巴巴的这些创新业务能够做成功？

阿里巴巴早期只有销售能力，为什么后来能做电商业务、金融服务甚至云计算服务这些完全不同的业态？这些组织能力是如何一点一点生长出来的？

在每次变革的背后，阿里巴巴的组织也在同步演进，组织不断发展进化以支撑业务的突飞猛进。很多人只看到了阿里巴巴业务的不断飞跃，但这些业务的成功很难复制，真正值得学习的是这20多年坚持不懈的组织创新，接下来我们就一起来剖析阿里巴巴隐性曲线的发展轨迹。

阿里巴巴的隐性曲线

如图2-3所示，自创立至今，在20多年的时间里，阿里巴巴已经进行了八次组织的迭代创新，包括合伙人团队、“独孤九剑”“政委体系”“六脉神剑”等，以支撑同时期业务发展的需要。它们就构成了支撑阿里巴巴高速腾飞的隐性曲线。

1.2000年：合伙人团队

1999年阿里巴巴成立，2000年马云就搭建了最初的合伙人团队。蔡崇信，专门负责阿里巴巴的财务和投资。关明生，专门负责业务运营与人力资源管理。今天阿里巴巴底层组织建设的文化体系，都是由关明生搭建的。关明生非常强调价值观的作用。他认为价值观是对使命和愿景的支撑，是一家企业的DNA。价值观没有对错，是必须遵守的游戏规则。李琪，专门负责B2B的“中供铁军”，他是阿里巴巴第一个业务总教官。李琪有两个明显的特点：一是他对下属越关心就越严厉；二是他在任何场合的讲话，都是简短而有针对性的。马云曾经说过这样一句话：“起初，我对技术一无所知，我对管理一无所知。但问题是，你不需要知道很多东西，你必须找到比你聪明的人。这么多年来，我一直在努力寻找比我更聪明的人。”

为什么马云在当时公司规模还很小的时候，就能吸引这么多的能人愿意为他效力？

为什么很多企业家招了那么多能人，却没用起来？

我们从蔡崇信后来的一段话里，也许能找到答案：

这20年来，我和马云一直分开办公，我在香港，他在杭州，每天通电话。我与马云合作得很好，马云对于任何东西都没有占为己有的感觉。他也很愿意承认自己的弱点，很多强势的企业家都会说“我擅长一切”。从第一天开始，我们就团结在一起。这些年来，我觉得真正行之有效的一点，就是我们能够彼此分享的坦诚态度。我可以批评他，他可以批评我，当然我们不会伤害彼此的感情。这点至关重要。

马云不只信任我，他还信任很多以前从来没有见过的人，这是他心地善良的地方，他愿意把很多事情交出去。创业公司最大的瓶颈来自人。马云和管理团队每年都是把外面的人才网罗进来，这是让我非常欣慰的事情。

从蔡崇信的这封信中可见，创始人的胸怀和格局是吸引人才的重要因素。对于企业来说，合伙人团队，或者说你的领导班子，直接决定了企业发展的天花板。阿里巴巴最初的这个合伙人班子，标准相当高，每个人在各自的专业领域都是顶尖人才，阿里巴巴20年的组织建设正是从这里起步的。

2.2001年：“独孤九剑”

从美国通用电气公司（GE）出来的关明生深深明白，一家公司成立三年以上，文化既可能成为其最大的推动力，也有可能成为其业务发展的阻力。所以他进入公司不久就开始着手搭建阿里巴巴底层的文化体系，继而演化出著名的阿里巴巴“独孤九剑”（见图2-4）。

新员工从入职阿里巴巴的第一天开始，每天都要记忆和背诵阿里巴巴的价值观，价值观成为考核中占比很重的一部分。当时阿里巴巴内部反对的声音此起彼伏，可后来无数事实一再证明了关明生的观点的正确性：价值观越好的员工，业绩越好；业绩越好的员工，价值观越好。

“独孤九剑”所强调的激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一，从企业文化的角度激活了员工对创新的追求、对新业务的渴望，为之后淘宝、支付宝等新业务的创立打下了坚实的文化基础。